IZBOLJŠANJE MATERIALNEGA TOKA V OBRATU VSADNIH KUHALIŠČ

Transcription

1 IZBOLJŠANJE MATERIALNEGA TOKA V OBRATU VSADNIH KUHALIŠČ diplomsko delo Študent(ka): Študijski program: Mentor(ica): Somentor(ica): Lektor(ica): Uroš Skarlovnik univerzitetni študijski program 1. stopnje Energetika doc. dr. Zdravko Praunseis asist. Franjo Pranjić, mag. inž. energ. Sanja Jazbinšek Sever, prof. slov. j. in univ. dipl. polit. Krško, september 2016 I

2 II

3 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju doc. dr. Zdravku Praunseisu in asistentu Franju Pranjiću za usmerjanje in vodenje pri pisanju diplomskega dela. Zahvala podjetju Gorenje, d. d., ki mi je študij pridobivanju potrebnih podatkov. omogočilo in sodelavcem za pomoč Posebna zahvala družini, ki me je v času študija spodbujala in mi stala ob strani. III

4 IZBOLJŠANJE MATERIALNEGA TOKA V OBRATU VSADNIH KUHALIŠČ Ključne besede: špageti diagram, VSM, PPH, materialni tok, ABC analiza, spremljanje zalog UDK: 658.7: (043.2) Povzetek V obratu vgradnih plošč smo se zaradi povečanja asortimana proizvodnje začeli srečevati z različnimi problemi, kot so prostorska omejenost, neurejenost proizvodnje in izgube v delovnem procesu (izgube ob menjavah tipov, kakovostni problemi itd.). Diplomsko delo prikazuje primer optimiziranja materialnega toka, optimiziranja delovnega procesa in zmanjševanje izgub v procesu izdelave vgradnih plošč. Izboljšave procesa so izvedene s pomočjo orodij vitke proizvodnje. V času projekta so bile narejene analize družin aparatov, ABC analize materialov, znižanje zalog, špageti diagram in izboljšanje materialnega toka. Glavni cilj diplomskega dela je predstaviti lean filozofijo, z lean orodji in analizami pripraviti predlog za optimizacijo delovnega procesa v obratu vgradnih plošč. IV

5 IMPROVEMENT OF MATERIAL FLOW IN HOB PRODUCTION Key words: spagheti diagram, VSM, PPH, ABC analysis, monitoring of stock UDK: 658.7: (043.2) Abstract In hob production plant the quantity of product appliances increase.in the production we started to deal with different problems like not enought space, disorder and losses in working process (losses when exchanging types, quality problems ect.) The thesis presents example of optimizing of material flow, optimizing of working process and reducing losses in working proces in hob production. Optimizing of the process was made with lean manufactoring tools like analysis of types of appliances, ABC analysis of the material, decreasing stock, spagheti diagram and improvement of the material flow. The main goal of the thesis is to present lean manufactoring philosophy and then with lean manufactoring tools and analysis prepare a proposal of optimizing working process in hob production. V

6 Vsebina 1 UVOD OPTIMIZACIJA TOKA MATERIALA IN PROCESA TOYOTA PROIZVODNI PROCES VITKA PROIZVODNJA ZAPRAVLJANJA V PROIZVODNJI PREKOMERNA PROIZVODNJA ZALOGE TRANSPORT GIBANJE ČAKANJE PREKOMERNA OBDELAVA POPRAVILO NEIZKORIŠČENA USTVARJALNOST ZAPOSLENIH ANALIZA TRENUTNEGA STANJA SPLOŠNO O TRENUTNEM STANJU TRENUTNI LAYOUT IN ORGANIZACIJA Skladišče (priprava proizvodnje) Ročno lepljenje Sestava armatur Proizvodnja (montaža) ŠPAGETI DIAGRAM VSM (VALUE STREAM MAPPING) PREDLAGANO IZBOLJŠANO STANJE SPLOŠNO O IDEJI IZBOLJŠANEGA STANJA PREDLAGAN LAYOUT IN SPREMEMBA ORGANIZACIJE V PROIZVODNJI Urejenost in organiziranost skladišča Oddelek ročnega lepljenja Oddelek montaže ZASTAVLJENI REZULTATI ZNIŽANJE ZALOG POVEČANJE PRODUKTIVNOSTI SKRAJŠANJE PRETOČNEGA ČASA VI

7 5.4 5S POPRAVILO IN IZMET SKLEP VIRI IN LITERATURA PRILOGE PRILOGA A: IZJAVA O ISTOVETNOSTI TISKANE IN ELEKTRONSKE VERZIJE ZAKLJUČNEGA DELA IN OBJAVI OSEBNIH PODATKOV DIPLOMANTOV PRILOGA B: IZJAVA O AVTORSTVU ZAKLJUČNEGA DELA VII

8 KAZALO SLIK Slika 2.1: Napredek podjetja Toyota Slika 2.2: 7 izgub..4 Slika 2.3: Primer signalizacije ob napakah.4 Slika 2.4: Gradniki vitke proizvodnje.. 7 Slika 2.5:Normativne kategorije zalog...9 Slika 3.1: Zasedenost in neurejenost skladišča. 12 Slika 3.2: Založenost proizvodnje z materialom.. 13 Slika 3.3: Prostorska razporeditev po oddelkih...14 Slika 3.4: Lepljenje distančnikov na profile...15 Slika 3.5: Sklop armature Slika 3.6: Špageti diagram..17 Slika 3.7: Analiza vrednostnega toka..18 Slika 4.1: Nova prostorska ureditev.21 Slika 4.2: Pretočni regla v skladišču..22 Slika 4.3: Začetni meni na skenerju..24 Slika 4.4: Uskladiščevanje materiala...24 Slika 4.5: Pogled na zalogev SAPu Slika 4.6: Vlečno vozilo z vozički Slika 4.7: Definirane transportne poti. 27 Slika 4.8: PP tabla Slika 4.9: Dnevi vezave zalog v OVK.28 Slika 4.10:Planska tabla za montažno linijo Slika 4.11:Kanban kartica za lepljenje...30 Slika 4.12:U celici na liniji Slika 4.13: U celica z regali za material.33 Slika 4.14:Montažna linja Slika 5.1: Profili stekla vrat.38 Slika 5.2: Tabla odgovornosti 5S.39 VIII

9 KAZALO TABEL Tabela 5.1: Investicije in prihranki.35 Tabela 5.2: Izračun prihranka produktivnosti...37 IX

10 UPORABLJENI SIMBOLI L T pretočni čas MIO milijon evrov X

11 UPORABLJENE KRATICE VSM analiza materialnega toka WMS warehouse management sistem MOQ minimalno naročilo LCC low cost countries IPC invalidsko podjetni center OVK obrat vgradnih kuhališč FIFO first in first out EU Evropska unija PP priprava proizvodnje SVK steklokeramično vgradno kuhališče PVK plinsko vgradno kuhališče KVK kombinirano vgradno kuhališče DVZ dnevi vezave zalog ROI vračilo investicije XI

12 1 UVOD V diplomskem delu je preučena možnost optimizacije procesa izdelave vgradnih plošč. Analiza zajema celoten informacijski in materialni tok, od samega prihoda materiala v program kuhalnih aparatov do končne izdelave aparata. Leta 2008 se je zaradi povečanja naročil in uvajanja nove generacije aparatov proizvodnja vgradnih kuhališč preselila na dislocirano enoto, kjer je še danes. Z letom 2010 pa smo začeli izdelovati še aparate za blagovno znamko Atag. Tako smo imeli v proizvodnji 3 generacije aparatov, ki so med seboj konstrukcijsko zelo različni. V osnovi ločimo aparate v 11 družin, ki so odvisni od načina upravljanja in tehnologije segrevanja posode. Takšna kompleksnost povzroča prekomerne vhodne in medfazne zaloge v delovnem procesu. Zaradi vedno manjših serij izdelave aparatov smo se začeli srečevati z dodatnimi izgubami ob menjavah tipov aparata na montažnih linijah, število napak v proizvodnji se je povečalo. Povečalo se je tudi število aparatov, ki so bili zaradi napak pri sestavi potrebni ponovnega pregleda in po potrebi popravila. Diplomsko delo v teoretičnem delu predstavlja način optimiranja delovnega in materialnega toka z metodologijami vitke proizvodnje, kot so VSM, Paretto diagram, špageti diagram, analiza časa (uglaševanje), ABC analiza ipd. Namen diplomskega dela je analizirati in odpraviti izgube v proizvodnji, kot so prekomerna proizvodnja, zaloge, transport, gibanje, čakanje, popravilo. S temi orodji se usklajuje čas takta kupca in znižuje pretočni čas, kar poveča fleksibilnost in konkurenčnost na zahtevnem trgu bele tehnike. Analiza toka materiala in delovnega procesa vizualizira celoten proces. Iz teoretične analize in posnetka trenutnega stanja lahko oblikujemo zaključke, kje bi lahko uvedli kakšne izboljšave tako v materialnem toku kot delovnem procesu. 1

13 Praktični del prikazuje popis obstoječega stanja in največjih izgub pri izdelavi vgradnih plošč. Posebna pozornost je namenjena spremembi layouta, ki bi izboljšal materialni tok. Za zmanjševanje izgub je bila potrebna tudi investicija v dodatno tehnološko opremo (dodatna montažna linija, dodatne delovne mize ipd.). Zaradi optimiranja logističnih sredstev in poti se je spremenilo tudi skladišče vhodnih materialov (prehod iz visokoregalnega v nizkoregalno skladišče) in uvedba WMS sistema. Spremenil se je tudi način transportiranja potrebnega materiala na montažne linije. Iz klasičnega doziranja materiala z električnimi kuliji se sedaj material transportira z vlečnimi vozili in namenskimi kompozicijami. Tako ob montažnih linijah ni več nepotrebnega materiala in je možnost napačne vgradnje ali poškodbe materiala manjša. Cilj diplomskega dela je izboljšanje pretočnega časa, ki zagotavlja večjo pretočnost in vitkost procesa. Posledice vitkega procesa so večji prost denarni tok (znižanje zalog), znižanje logističnih in procesnih stroškov. Za obstoj in konkurenčnost je potrebno povečati produktivnost in stopnjo kakovosti. 2

14 2 OPTIMIZACIJA TOKA MATERIALA IN PROCESA Filozofija vitke proizvodnje je usmerjena k vzpostavitvi idealnega toka materiala in optimiranega proizvodnega procesa, do katerega pridemo z odpravljanjem izgub v celotnem procesu. Načela in praksa Lean organizacije so priznane po vsem svetu kot najbolj močan in učinkovit način za izgradnjo in vzdrževanje nenehnega izboljševanja podjetja oz. inštitucije. Voden z napredkom Toyota Motor Corporation pred več kot 50 leti, se je Lean uveljavil kot najbolj uspešen pristop za organizacijo in delovanje podjetja. Lean je filozofija in dokazan dolgoročni pristop, ki usklajuje vsa poslovna področja z namenom zagotavljanja večje vrednosti za kupca. [8] 2.1 TOYOTA PROIZVODNI PROCES Toyotin proizvodni proces (Toyota production system) se uporablja kot argument, s katerim želimo poudariti učinkovitost in kakovost. Konec tridesetih let prejšnjega stoletja je direktor japonske tovarne Toyota poslal v tovarno lahkih dostavnih vozil mladega inženirja Taichi Ohnota na zagon. Kljub neizkušenosti je imel vizijo o modernejši in fleksibilnejši proizvodnji (slika 2.1). Toyotin največji tekmec je bil ameriški proizvajalec avtomobilov Ford. Slika 2.1: Napredek podjetja Toyota 3

15 Osnova celotnega proizvodnega procesa je odstranjevanje izgub kot najenostavnejši način za povečanje profitabilnosti podjetja. Izgube so vsi dejavniki, ki podjetju ne prinesejo dodane vrednosti. Zato jih je potrebno neprestano iskati in jih odpravljati eno za drugo. Teorija o sedmih izgubah ali MUDA (japonska beseda za izgube) je orodje za dodajanje dodane vrednosti podjetju. Za vsako od sedmih izgub obstaja strategija za njihovo odpravo ter povečanje profitabilnosti podjetja in kvalitete izdelka. [1] Sedem izgub je mogoče definirati znotraj proizvodov, procesov in ljudi. Te izgube so: prekomerna proizvodnja, popravilo, transport, premiki, zaloga, izguba procesa in čakanje (slika 2.2). Slika 2.2: 7 izgub Potrebno je omeniti, da v Toyoti ne obstaja oddelek kontrole kakovosti kot v ostalih podjetjih. V samem procesu proizvodnje ne obstajajo niti posamezne kontrolne točke. V Toyoti so mnenja, da kontrola kakovosti ne prinaša dodane vrednosti k proizvodu in je definirana kot izguba v procesu. Vsak delavec mora preveriti predhodni korak. Delo v proizvodnji je organizirano v obliki celic. Vsaka izmed celic vsebuje od 5 do 6 delovnih mest. Eden izmed teh delavcev je vodja in mora biti sposoben zamenjati ostale delavce kadarkoli. Ena celica izvaja dela v taktu enega pomika izdelka. 4

16 Toyota uporablja sistem ANDON. Ta sistem deluje kot semafor na ulici (slika 2.3). Kadar je vse v redu, gori na semaforju zelena luč ali zastavica. Če delavec opazi napako, jo najprej sam poizkusi rešiti. V primeru, da te težave ne more rešiti sam, pritisne na tipko in prižge se oranžna luč. Vsi ostali sodelavci iz ekipe mu poskusijo pomagati odpraviti težavo. V kolikor ekipa ne odpravi težave v taktu, se prižge rdeča luč ali zastavica. Takrat se proizvodnja ustavi in naloga vseh je, da pomagajo odpraviti težavo. Slika 2.3: Primer signalizacije ob napakah Pri takem načinu obveščanja je vodja takoj obveščen o vseh težavah in zastojih v delovnem procesu. Le ob obveščenosti o napakah te sistemsko odpravijo, s tem pa se tudi posledično odpravljajo izgube v proizvodnji. [9] 2.2 VITKA PROIZVODNJA Izraz»vitka proizvodnja«se je prvič pojavil v knjigi The Machine That Changed The World avtorjev Womack, Jones in Ross. Vitka proizvodnja je način, kako opraviti več z manj napora, manjšimi stroški, manj tehnološke opreme, v manjšem prostoru in najkrajšem možnem času. Glavni cilj vitke proizvodnje se je čim bolj približati kupčevim potrebam. V proizvodnji je potrebno odpraviti vse izgube, ki izdelku ne prinašajo dodane vrednosti. Kupec je pripravljen plačati le toliko, kolikor je izdelek vreden v njegovih očeh. Zato je za stroškovno učinkovitost izdelka potrebno odpravljati vse izgube, za katere kupec ni pripravljen plačati. 5

17 Ob uvajanju metod, ki jih predvideva vitka proizvodnja, so se strokovnjaki posvetili operativnim problemom in začeli graditi sistem od spodaj navzgor (bottom up). Probleme so začeli reševati in odpravljati na operativnem nivoju. Za uspešno vpeljavo je zelo pomembno celovito poznavanje sistema vseh metod, ki ta sistem predstavljajo. V praksi se pri vpeljevanju pogosto srečujemo z nepoznavanjem vseh metod, saj ni informacij o povezovanju metod v celoten sistem vitkosti. [1] Za uvajanje vitke proizvodnje velja pet osnovnih metod. - Opredelitev vrednosti izdelka izdelek je lahko proizvod, storitev ali kombinacija obojega. Vrednost izdelka postavlja končni uporabnik oziroma kupec. Vrednost izdelka predstavlja funkcionalnost in ga ne zanima način izdelave, čas izdelave ali cena izdelave. Opredelitev vrednosti je najpomembnejši korak pri razumevanju vitke proizvodnje in predstavlja temelj za nadaljevanje. - Analiza toka nastajanja vrednosti (Value Stream Mapping) analizo je potrebno narediti za vsak izdelek. V analizo je potrebno vključiti vse aktivnosti, ki so potrebne za izdelavo izdelka (zasnova izdelka, vpeljava v proizvodnjo, obvladovanje informacij, obvladovanje proizvodnega procesa, dobava naročnikom). Iz analize dobimo podatke o aktivnostih, ki dodajajo vrednost, o aktivnostih, ki so nujno potrebne, vendar ne dodajajo vrednosti ter o aktivnostih, ki ne prinašajo dodane vrednosti. Aktivnosti, ki za kupca nimajo dodane vrednosti, je potrebno čim prej izločiti. - Nemoten pretok materiala v proizvodnji v proizvodnji se moramo izogibati velikih serij, velikih medfaznih zalog in nedokončane proizvodnje. Sama proizvodnja bi naj po načelih vitkosti potekala enakomerno od vhodnega materiala pa do izdelave, v procesu ne sme biti vmesnih zalog. - Uvajanje vlečnega principa večina proizvodnih podjetij še vedno uporablja potisni (push) sistem. Na tak način se izdelki potisnejo h kupcu. Po principih vitke proizvodnje bi morali kupci vleči izdelek od prodajalca, kakor tudi prodajalec vleče izdelek znotraj svojega proizvodnega procesa. - Iskanje in doseganje popolnosti ob uvedbi zgoraj naštetih metod se začne v podjetju proces nenehnih izboljšav na stroškovnih, časovnih in prostorskih področjih. Pride do kohezije med zahtevami kupcev in proizvodnjo 6

18 proizvajalca. Opazi se, da je doseganje popolnosti dosegljiv cilj in ga lahko prištejemo k vitki proizvodnji. Vitka proizvodnja strmi k zniževanju nepotrebnih stroškov, optimiranju procesa in povečanju produktivnosti. To dosega s pomočjo zaporednih, med seboj usklajenih ukrepov, metod in tehnik (slika 2.4). Slika 2.4: Gradniki vitke proizvodnje 2.3 ZAPRAVLJANJA V PROIZVODNJI Z obravnavanjem vitkosti je proizvodna filozofija mogoča le z nenehnim zmanjševanjem izgub. Z kaizen delavnicami nenehno iščemo boljše poti. Le na tak način se lahko razvijamo, ohranjamo dobre odnose s kupci in stabilno mrežo z dobavitelji. Le tako lahko krmilimo proizvodnjo skozi neprekinjen tok. Izgube se fizično in vizualno ne zaznajo, razen skozi izmet, kjer obravnavamo materialne izgube. Zapravljanja se opazijo le časovno in stroškovno. [7] Ločimo dve vrsti aktivnosti: 7

19 - z dodano vrednostjo aktivnosti za katere je kupec pripravljen plačati - brez dodane vrednosti aktivnosti nimajo vrednosti za kupca. Zapravljanja moramo ovrednotiti in začeti odpravljati tiste, ki nam povzročajo največ škode. 2.4 PREKOMERNA PROIZVODNJA Če želimo biti vitki, ne smemo proizvajati na osnovi napovedi, saj ni nujno, da se bo proizvedena količina v celoti prodala. Ob izdanem naročilu mora proizvodnja v najkrajšem možnem času izdelati serijo, da se lahko le-ta čim prej dostavi do kupca. Dodatno obremenitev proizvodnje povzroča izmet, saj moramo zaradi tega proizvajati več, s tem pa povečujemo zalogo. Nastaja zmeda, možnost dodatnih poškodb in napak pri sestavi izdelka. Ta izguba je največje zapravljanje v proizvodnem procesu, saj vpliva tudi na ostala zapravljanja. 2.5 ZALOGE Zaloge se pojavljajo v obliki vhodnih materialov, medfaznih polizdelkov in končnih izdelkov. Zaloge se nahajajo v celotnem procesu, od skladišča vhodnih materialov, do medfaznih skladišč in do skladišča gotovih izdelkov. Zaloga, ki se ne proda in se s tem ne pretvori v kapital, predstavlja za podjetje zapravljanje. Zaloge nastajajo zaradi prevelike nabave surovin, prekomernega planiranja polizdelkov in stroškov odpreme velikih serij. Prekomerna zaloga povzroča stroške tako z vidika produktivnosti in logistike (nepotrebno prelaganje materiala) kot tudi z vidika kakovosti (pri prelaganju je večja verjetnost poškodb materiala). Prav tako prekomerne zaloge povzročajo prostorsko stisko, daljše transportne čase, težave z dobavami materiala in povečujejo neurejenost v proizvodnji. Ker zaloge pomenijo denar, to vpliva tudi na prosti denarni tok. Denar, ki ga privarčujemo z znižanjem zalog, lahko uporabimo za razvoj 8

20 novih projektov ali razdolževanje podjetja. Na ta način ima podjetje boljši poslovni izid. Znižanje zalog pa ne sme vplivati na kupca. Zaloge najbolj pogostih končnih izdelkov je smiselno imeti na zalogi, saj nam lahko pomagajo ublažiti nihanja povpraševanja. Takšni zalogi pravimo trenutna oziroma blažilna zaloga. Seveda pa mora biti blažilna zaloga pazljivo določena, da si s tem ne povzročamo prekomernih zalog (slika 2.5). Slika 2.5: Normativne kategorije zalog Zaloge lahko klasificiramo v tri skupine: - X zaloge nekurantne zaloge, dotrajani materiali; te zaloge se je potrebno čim prej znebiti; - Y zaloge materiali, ki jih imamo preveč; te zaloge se ne smejo več dobavljati, dokler se prekomerne zaloge ne porabijo; - Z zaloge materiali, ki so pod kontrolo; te zaloge so že v procesu in so nadzorovane. Če imamo v skladiščih in v procesu prevelike zaloge, težave težje zaznavamo. V primeru nekvalitetnih vhodnih materialov ali napačne sestave polizdelkov lahko imamo ob prekomernih zalogah več težav, kot bi jih lahko imeli ob nadzorovanih. Čim bolj 9

21 znižujemo nivo zalog, več izgub odpravimo iz procesa. Najtežje je zniževati Z zaloge. K prekomernim vhodnim zalogam večkrat pripomorejo količinski popusti, zgrešene napovedi ali pa provizije nabave. Za znižanje zalog je potrebno optimiranje pakirnih enot, pravilno definiranje MOQ in frekventne dobave (vsaj dvakrat ali trikrat tedensko). Prav tako je potrebno zniževati zaloge ob samih delovnih mestih, saj tako dosežemo večjo preglednost in kvaliteto izdelavo samega izdelka. Zaželeno je, da se izračuna razmerje med stoječo zalogo in zalogo v procesu. 2.6 TRANSPORT Transport je zapravljanje, ki ga zelo težko definiramo in izračunamo. Že ob sami postavitvi montažnih linij in skladišč je potrebno pravilno postaviti celotni layout, da so izgube transporta minimalne. Za izgubo tudi smatramo gibanje kosov, ki ne potrebujejo obdelave. 2.7 GIBANJE Pri gibanju obravnavamo prekomerno in nepotrebno gibanje zaposlenih v delovnem procesu. Do izgub prihaja zaradi neurejenosti in nesistematičnosti delovnih mest. Prav tako takšne izgube povzroča neučinkovit tloris. 2.8 ČAKANJE Čakanje povzročajo okvare strojev, slabe informacije, pomanjkanje materiala Vsa takšna čakanja podaljšujejo pretočni čas proizvodnje. Delež čakanja do izročitve kupcu običajno znaša približno 75 % pretočnega časa proizvodnje. 10

22 2.9 PREKOMERNA OBDELAVA Slaba zasnova orodij ali izdelka lahko povzroča predolg obseg dela, kot bi si želeli ali bi bilo potrebno. Že v začetku projekta moramo izbrati primerna orodja, ki imajo dober izkoristek in so ustrezno fleksibilna. Osredotočiti se moramo na kupca in izdelek prilagoditi njemu za ceno, ki jo je pripravljen plačati. Enak postopek je potrebno narediti s funkcionalnostjo izdelka POPRAVILO Popravilo se pojavi zaradi slabih vhodnih materialov ali slabih proizvodnih postopkov. Da produkte popravimo, potrebujemo dodaten čas in material, kar pa pomeni dodatne stroške NEIZKORIŠČENA USTVARJALNOST ZAPOSLENIH Neizkoriščen potencial zaposlenih lahko predstavlja največje izgube. Zaposlene moramo znati motivirati in jih vzpodbuditi, da so pri delu kreativni in naravnani k nenehnemu izboljševanju. Njihovo delo pa je potrebno tudi ustrezno nagraditi. [3] 11

23 3 ANALIZA TRENUTNEGA STANJA 3.1 SPLOŠNO O TRENUTNEM STANJU S širitvijo raznolikosti in povečanjem proizvodnje v obratu vgradnih kuhališč je največji problem predstavljal sam materialni tok. Skladišče vhodnega materiala je bilo prepolno (slika 3.1). Material, ki ga ni bilo mogoče zložiti v skladišče, je bilo zloženo pred skladiščem. Ko se je skladišče delno izpraznilo, se je material zlagal v prazna paletna mesta. Do prekomerne zasedenosti je prišlo zaradi neenakomernih dobav, nedefeniranih pakirnih enot in MOQ-jev. Težavo so predstavljale predvsem komponente, ki jih dobivamo iz LCC (Kitajska, Turčija ). Slika 3.1: Zasedenost in neurejenost skladišča Zaloge polizdelkov so bile previsoke in so zavzemale veliko prostora. Zaradi samega procesa izdelave lepljenih sklopov, tehnoloških zahtev in načina planiranja je bilo zalog za 12

24 cca 4 dni. Tako je dobršen del proizvodnje predstavljalo skladišče teh lepljenih polizdelkov. Ker pa je bilo premalo prostora za urejeno skladišče, so bile založene tudi transportne poti na oddelku lepljenja. Zaradi založenosti proizvodnje je bilo porabljenega veliko dodatnega časa za iskanje in transport polizdelkov na sama delovna mesta. Zaradi prelaganja palet so se pogosto pojavljale poškodbe na polizdelkih (risi, odrgnjenost profilov). Ker so takšni polizdelki neprimerni za vgradnjo, je bilo potrebno njihovo popravilo ali pa so zaradi prevelikih poškodb celo bili za odpis (izmet). Prav tako so se zaradi načina izdaje iz skladišča vhodnega materiala na montažne linije pogosto pojavljali zastoji. Skladišče je naredilo dnevne izdaje na lesene palete in jih dostavilo na predajne cone v proizvodnji. Od tam so jih na delovna mesta dostavili montažni transporterji ali pa celo delavci sami (slika 3.2). Zaradi velikosti izdaj se je večkrat zgodilo, da niso uspeli najti ustreznega materiala pravi čas in so morali zaustaviti montažne linije. Največji problem pri materialnem poslovanju je bila deljena odgovornost za material, saj nihče ni prevzel popolne odgovornosti za material, ki je bil izdan iz skladišča. Slika 3.2: Založenost proizvodnje z materialom 13

25 3.2 TRENUTNI LAYOUT IN ORGANIZACIJA V osnovi se je proizvodnja v obratu vgradnih kuhališč delila na pet delov (slika 3.3): - skladišče repromateriala in polizdelkov potrebnih za sestavo, ki niso bili proizvedeni v tem obratu - oddelek ročnega lepljenja - oddelek sestave armatur - montaža (proizvodnja) SKLADIŠČE ROČNO LEPLJENJE PROIZVODNJA SESTAVA ARMATUR Slika 3.3: Prostorska razporeditev po oddelkih Skladišče (priprava proizvodnje) Skladišče je bilo zadolženo za prevzem in pravočasne dobave materiala za sestavo vgradnih kuhališč. Material so uskladiščevali in glede na potezne liste izdajali na 14

26 pripravljalne cone. Prav tako so bili zadolženi za pripravo izdaj za IPC (Invalidsko podjetni center), kjer sestavljajo podsklope za sestavo vgradnih kuhališč. Material iz pripravljalnih con so potem jemali transporterji, ki so skrbeli za oskrbovanje montažnih linij. Prav tako so bili delavci v skladišču zadolženi za vračanje materiala, ki je bil v proizvodnji odvečen (izdaje se niso delale dokosovno, ampak glede na pakirno enoto) Ročno lepljenje Delavci na ročnem lepljenju so skrbeli za lepljenje potrebnih lepljenih sklopov. Najprej so delavke obrisale nosilce in na njih nalepile gumijaste distančnike. To delo je potekalo na zalogo (slika 3.4). Nosilci z distančniki so se potem nalepili na steklo na delovnem mestu lepljenja. Ko se je ta sklop posušil, je bilo po potrebi nalepiti še okvir ali dekorativne profile. Po tehnoloških navodilih se mora vsaka operacija lepljenja pred nadaljnjo uporabo sušiti minimalno 4 ure. Končan lepljen sklop se je potem vgradil na aparat na montažni liniji. Zaradi kompleksnega postopka lepljenja in načina planiranja je bila zaloga na oddelku cca 4 dni. Slika 3.4: Lepljenje distančnikov na profile 15

27 3.2.3 Sestava armatur Na oddelku sestave armatur se je pripravljal sklop armature. Armatura je del plinskega ali kombiniranega aparata in je sestavljen iz dna, nosilca pip, plinskih pip in gorilnikov z termoelementi in vžigalnimi svečkami (slika 3.5). Delavke so sklop sestavile v šablonah na posebej opremljenih delovnih mestih. Vsak sklop je šel čez delovna mesta kontrole tesnjenja in kontrolo gorenja. Na kontroli gorenja so se ročno nastavili minimalni pretoki na plinski pipi. Ko je bil sklop sestavljen in ustrezno pregledan, je bil zložen v paleto in shranjen v skladišče od koder so ga po potrebi jemali na montažno linijo. Slika 3.5: Sklop armature Proizvodnja (montaža) Za sestavo gotovih aparatov sta bili postavljeni 2 montažni liniji. Linija 5 je bila namenjena za sestavo plinskih, kombiniranih in električnih aparatov širine 600 mm za blagovno znamko Gorenje. Na liniji se je na izmeno izdelalo 550 kosov s povprečno 13 delavci. Izdelava aparatov je bila planirana po družinah, tako da je bilo na liniji čim manj menjav in nepotrebnih zastojev. Vendar je takšno planiranje gotovih aparatov prinašalo velike probleme pri izdelavi podsklopov (armature, IPC podsklopi, lepljeni sklopi ). Prav tako so te menjave tipov aparatov predstavljale problem pri sami izdelavi zaradi 16

28 potrebnih delavcev za sestavo. Za sestavo plinskih aparatov se potrebuje več delavcev kot pa za sestavo steklokeramičnih aparatov. Na liniji 6 so se izdelovali plinski in električni aparati večjih dimenzij kot 600 mm ter indukcijska kuhališča vseh dimenzij. Ker so si ti aparati konstrukcijsko popolnoma različni, so menjave predstavljale veliko motnjo in izgubo v delovnem procesu. Takt linije in število delavcev na liniji je bil odvisen od mesečnega asortimana. Zaradi kompleksnosti sestave in različnih taktov izdelave aparatov je bila linija zgrajena iz negnane valjčnice. Delavci so po končani operaciji ročno potisnili aparat naprej do naslednjega delovnega mesta. Odvoz gotovih aparatov poteka ročno. Narejeni aparati so naloženi na leseno paleto in poviti s folijo, ki preprečuje razsutje aparatov med transportom do skladišča in kasneje do kupcev. Gotovi aparati se z viličarjem naložijo na prilagojeno prikolico in se odpeljejo do centralnega skladišča, kjer so shranjeni do odpreme h kupcem. 3.3 ŠPAGETI DIAGRAM Da bi lažje razumeli kompleksnost materialnega toka in delovnih operacij, je potrebno izdelati špageti diagram. Na takšen način lahko zelo hitro vidimo kompleksnost in tudi možnost izboljšav glede na trenutno stanje (slika 3.6). 17

29 Slika 3.6: Špageti diagram Transportne poti za dostavo materiala na linije in delovna mesta se prepletajo. Zaradi nedorečenih pravil so transportne poti pogosto založene ali delujejo kaotično, ker po njih kar naprej poteka transport v obeh smereh. Iz diagrama se vidi tudi zahtevnost procesa. Veliko je vmesnih skladišč, predajnih con in medfaznih zalog. Predvsem na lepljenju poteka delo v več fazah, kar otežuje sam proizvodni proces, podaljšuje pretočni čas procesa in vpliva na višino zalog. 3.4 VSM (value stream mapping) Da bi videli podrobnejši informacijski in materialni tok, smo naredili VSM diagram. Na tak način smo določili tudi pretočni čas proizvodnega procesa (slika 3.7). Pri risanju tega diagrama je pomembno, da sodelujejo ključni ljudje v procesu, saj se potem na osnovi tega določijo potenciali za izboljšanje stanja. 18

30 Slika 3.7: Analiza vrednostnega toka Pretočni čas za izdelavo vgradnih kuhališč je 21,79 dni. Sam procesni čas je zelo kratek, večino pretočnega časa predstavlja čakanje v skladišču na nadaljnje operacije ali vgradnjo. Po zaključeni analizi smo označili več mest, kjer smo videli potencial izboljšanja: - zaloge polizdelkov za sestavo aparata, ki so narejene v surovinskem oddelku višina zalog je bila 6,9 dni; potrebno je narediti analizo o primernosti višine zalog in določiti ciljni DVZ; - zaloge IPC sklopov višina zalog je bila 8,3dni; potrebno je narediti analizo, zakaj so tako visoke zaloge in določiti primerno dovoljeno višino zalog; - lepljenje gumijastih distančnikov na nosilce stekla višina zalog je 0,92 dni; potrebno je preveriti, ali lahko to operacijo izločimo; - proces lepljenja višina zalog je 5,35 dni; ta proces je zaradi zahtevnosti zahteval največ pozornosti in podrobnejših analiz; z zmanjšanjem zalog bi lahko sprostili veliko prostora in tudi vrednostno znižali zaloge, saj lepljeni polizdelki predstavljajo najdražji sestavni del aparata; prav tako je potrebno analizirati sam proces lepljenja, če je mogoče združiti faze lepljenja. 19

31 4 PREDLAGANO IZBOLJŠANO STANJE 4.1 SPLOŠNO O IDEJI IZBOLJŠANEGA STANJA Zaradi splošne neurejenosti obrata, nenadzorovanega procesa sestave aparatov in lepljenja, prevelikih izgub v samem delovnem procesu smo se odločili za spremembe v obratu vgradnih kuhališč. Zaradi pomanjkanja prostora smo IPC-ju omogočili selitev na drugo lokacijo, v tem obratu pa smo popolnoma spremenili layout. Želeli smo povečati produktivnost, zmanjšati izmet, zmanjšati pretočni čas in izboljšati samo urejenost in izgled obrata. 4.2 PREDLAGAN LAYOUT IN SPREMEMBA ORGANIZACIJE V PROIZVODNJI Zaradi kompleksnosti proizvodov in zahtevnosti menjav smo se odločili, da spremenimo namembnost linij. Dodatno smo kupili novo montažno linijo, obstoječe linije smo predelali tako, da menjave med tipi niso predstavljale večjih časovnih izgub ob menjavi, zmanjšali smo tudi možnost napak ob menjavah. Za proizvodnjo aparatov smo predlagali 3 montažne linije (montažna linija 5, montažna linja 6 in montažna linija 7). Možna dnevna kapaciteta linij bi znašala: - montažna linija 5 2 x 600 kosov - montažna linija 6 2 x 230 kosov - montažna linija 7 2 x 180 kosov Na dan bi tako lahko izdelali več kot aparatov različnih produktnih skupin. Skladišče smo razširili z nizkoregalnim skladiščem, kjer blagovni manipulanti zložijo v regal material z ene strani, priprava izdaj pa poteka na drugi strani. S tem se je optimiziralo delo v skladišču, transportne poti med regali so lahko bile ožje, ker je manj prepletanja 20

32 samih transportnih poti (slika 4.1). Prav tako smo uvedli WMS sistem (warehouse management system), ki omogoča skeniranje vhodnih materialov ob zlaganju v skladišče in ob izdajah. Hkrati pa zagotavlja FIFO sistem, blagovni manipulanti pa ob pripravi izdaj ob vpisu šifre takoj vedo, kje se material nahaja in iz katerega bina morajo vzeti ustrezni material. ROČNO LEPLJENJE SKLADIŠČE MONTAŽA Slika 4.1: Nova prostorska ureditev 21

33 4.2.1 Urejenost in organiziranost skladišča Ob spremembi layouta proizvodnega obrata je bilo potrebno skladišče zaradi kompleksnosti razširiti. Pilotno smo se v Gorenju, d. d. odločili za postavitev nizko regalnega pretočnega skladišča (slika 4.2). Postavitev takšnega skladišča je bila mogoča zaradi dimenzijsko majhnih in dokaj enotnih pakirnih enot (velikosti 400 x 600 x 250 mm). Ker se je v montažnem delu pojavljalo veliko kartonskih odpadkov (prazne škatle vhodnega materiala), smo se odločili za nakup plastičnih grmadnikov velikosti 400 x 600 x 220 mm. Ti grmadniki služijo kot vračljiva embalaža, ki kroži med dobaviteljem in Gorenjem. Na ta način smo standardizirali tudi pakirne enote, lažje določili MOQ in lažje načrtovali regale za doziranje materiala ob montažnih linijah. Slika 4.2: Pretočni regali v skladišču 22

34 Zaradi optimiziranja skladišča in stroškov smo se odločili tudi za uvedbo konsignacijskega skladišča. To je poseben tip skladišča, ki je namenjen bolj oddaljenim dobaviteljem. Vsak tak dobavitelj ima v skladišču zakupljeno določeno število paletnih mest, v katere lahko predčasno pripelje material, ki ga proizvodnja potrebuje. Na takšen način si lahko optimizira transportne stroške in zagotovi pravočasne dostave potrebnega materiala. Material je v tem tipu skladišča še vedno v lasti dobavitelja, ki ima vpogled tudi v višino zalog. Na osnovi tega pogleda in napovedi naročil se odloča o dobavah v Gorenje. Seveda pa mora tudi nabavni referent imeti vpogled in skrb nad naročili in zalogami, saj po preteku določenega časa v konsignacijski pogodbi zaloga avtomatsko pripada Gorenju, ne glede na to ali proizvodnja material potrebuje ali ne. Konsignacijsko skladišče ima za Gorenje nezanemarljiv finančni vpliv, saj se fakture dobaviteljev izdajo šele ko ga vzamemo iz tega tipa skladišča. Na takšen način lahko dnevno iz skladišča jemljemo material, ki ga potrebujemo v proizvodnji in s tem optimiziramo stroške in potreben prostor za material. Jemanje materiala ni vezano na MOQ, ampak na pakirno enoto. Za interne dobavitelje (dobavitelji znotraj Gorenja), dobavitelje iz Slovenije in EU uporabljamo klasično vhodno skladišče. Zunanji dobavitelj material pripelje na prevzem, kjer se material vzorčno pregleda s strani vhodne kontrole in če je ustrezen, ga delavci v skladišču razložijo iz transportnega sredstva in ga ustrezno zložijo v skladišče. Ob uvajanju vitkega načina razmišljanja smo implementirali tudi WMS v skladišču. To je sistem oz. aplikacija, ki služi kot pomoč pri skladiščenju materiala in zagotavlja FIFO način skladiščenja. Vsaka pakirna enota je opremljena z logistično nalepko. Ta nalepka vsebuje podatke o materialu (šifra, datum izdelave, sarža ). Ko delavec zlaga material iz palete v regale, poskenira vsako pakirno enoto in paletno mesto. Na ta način dobimo sledljivost, kje se material nahaj in kdaj smo ga uskladiščili. Material, ki je naprej uskladiščen, mora prvi iz skladišča. Za kvalitetno delovanje sistema je potrebno tudi kvalitetno pripraviti vhodne podatke. Za željeno delovanje smo popisali vse pakirne enote in določili v katere bine lahko gredo kateri materiali. Tako je vsaka šifra v matičnih podatkih v SAP-u opremljena s podatki o pakirni enoti, količini v pakirni enoti in dovoljenih binih. 23

35 Slika 4.3: Začetni meni na skenerju Zaradi fleksibilnosti blagovnega manipulanta in enotnosti programske opreme je aplikacija prilagojena vsem uporabnikom v skladišču (tako tistim, ki material zlagajo v skladišče, kot tistim, ki pripravljajo izdaje za montažne linije) (slika 4.4). Iz začetnega menija lahko zelo hitro in enostavno izberemo različne možnosti delovanja skenerja (slika 4.3). Da je uporabniku omogočeno hitrejše in kvalitetnejše delo, imajo vsi skenerji zvočna opozorila, ki opozarjajo na uspešno ali neuspešno transakcijo. Slika 4.4: Uskladiščevanje materiala 24

36 Vsi premiki in zaloga po binih je vidna tudi v sistemu SAP. Tako lahko vodja skladišča preverja premike materiala, zalogo na montažni liniji in na sami prevzemni lokaciji, ki so bili narejeni s prenosnimi terminali. Iz prednastavljenega izgleda se vidi v katerem binu se nahaja katera šifra in kolikšna je zaloga v binu. Prav tako se vidita datum in čas uskladiščevanja (slika 4.5). Slika 4.5: Pogled na zaloge v SAP-u Potrebno je bilo spremeniti tudi organizacijo v skladišču. V predhodnem stanju so blagovni manipulanti pripravili izdaje na predajne cone, od koder so material jemali transporterji montaže. Na predajnih conah so bile dnevne izdaje (izdaje za 36 ur). Te predajne cone so bile neurejene, materiala je bilo preveč. Tako so transporterji montaže pogosto iskali material, velikokrat so se pojavljali zastoji na montažnih trakovih, ker se ustrezen material ni našel pravi čas. Pri prelaganju materiala pa je večkrat prišlo do razsutja in poškodb materiala. V novi organizaciji se je odgovornost in skrb za material predal v celoti pripravi proizvodnje. V osnovi velja ideja, da je priprava in transport materialov skrb priprave proizvodnje, tako da se delavci na montažni liniji lahko samo posvečajo kvalitetni sestavi aparatov. Na montažnih linijah smo postavili regale, na katerih je največja dovoljena zaloga za 6 ur. Blagovni manipulanti si v skladišču pripravijo izdaje 25

37 na posebne vozičke in jih po potrebah vozijo na montažne linije. Dostava materiala na linije poteka namesto z električnimi dvižnimi vozički z vlečnimi vozili (slika 4.6). Tako lahko blagovni manipulanti pripeljejo na linije material v pravi količini, višek materiala pa odpeljejo nazaj v skladišče. S tem se zmanjša možnost napačne vgradnje v aparate. Slika 4.6: Vlečno vozilo z vozički Blagovni manipulanti pri izdaji materiala preskladiščijo material na skladiščno lokacijo proizvodnje, tako da lahko v vsakem trenutku vidijo pokritost materiala na montažni liniji. Vsakemu blagovnemu manipulantu so se natančno določile delovne naloge. Tako so nekateri prevzeli prevzem in uskladiščevanje materiala, drugi pa izdaje materiala in urejenost na montažnih linijah. Zaradi kompleksnega toka materiala v začetku projekta, smo voznikom z vlečnim vozilom natančno izračunali frekvence voženj in definirali smer vožnje, tako da je bilo križanja transportnih poti čim manj. Prav tako smo želeli iz montažnega dela izločiti električne dvižne vozičke, kar je bilo tudi priporočilo službe varnega in zdravega dela (slika 4.7). 26

38 Slika 4.7: Definirane transportne poti Na sliki je layout obrata vgradnih kuhališč s predvidenimi transportnimi potmi in smermi voženj. Z modro črto so označene dovoljene poti za uskladiščevanje materiala. Uvoz materiala v skladišče je dovoljen samo čez poti, kjer je zlaganje v regale možno. Z rdečimi puščicami so označene dovoljene smeri nalaganja v skladišče. S tem načinom so bili postavljeni tudi pretočni regali, ki omogočajo nalaganje na eni strani in jemanje iz druge smeri. Zelena črtna označuje smer vožnje v skladišču in montaži za doziranje materiala na liniji 5, rumena pa za liniji 6 in 7. Na takšen način je določena optimalna transportna organizacija, da zaradi kompleksnosti procesa prihaja do minimalnih križanj transportnih poti. Prav tako smo poskrbeli tudi za definiranje odgovornosti zalog ob montažni liniji. V layout smo vrisali dovoljeno število palet ob vsaki montažni liniji in definirali za kateri material je odgovoren vsak blagovni manipulant. Prav tako je definirana skrb za področje zunaj proizvodnje, kjer se zlagajo prazne palete in so kontejnerji za odpadke. Pripravili smo PP tablo, na kateri je prikazan layout z vsemi odgovornimi (slika 4.8). Ob postavitvi smo izvedli izobraževanje za vse zaposlene. 27

39 Marec 2011 November 2011 Februar 2013 Marec 2013 April 2013 Maj 2013 Junij 2013 Julij 2013 Avgust 2013 September 2013 Oktober 2013 November 2013 December 2013 Januar 2014 Februar 2014 Marec 2014 April 2014 Maj 2014 Junij 2014 Julij 2014 Avgust 2014 September 2014 Oktober 2014 Univerza v Mariboru Fakulteta za energetiko Slika 4.8: PP tabla Z vsemi spremembami v skladišču in razdelitvi montažnih linij smo dosegli zelo pozitiven učinek vrednosti zalog. Tako so zaloge iz začetnih 4,2 MIO padle pod 2 MIO. S preverjanjem in korekcijami parametov v SAP-u (PB časi, varnostne zaloge, tehnološki časi in podatki), s spreminjanjem pakirnih enot in MOQ-jev, konsignacijskim skladiščem, delom z dobavitelji in vztrajnim preverjanjem zalog in opozarjanjem smo uspeli doseči zastavljeni nivo pod 2 MIO. Tako se je DVZ vhodnih materialov zmanjšal iz 42 dni na 17,43 dni (slika 4.9). DVZ 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 42,00 29,10 24,00 21,60 38,60 28,08 29,02 31,01 23,19 24,00 23,80 37,00 23,30 25,70 27,70 20,98 23,06 24,50 26,26 23,06 24,90 17,43 DVZ Slika 4.9: Dnevi vezave zalog v OVK 28

40 4.2.2 Oddelek ročnega lepljenja Na oddelku ročnega lepljenja organizacijsko nismo predvideli večjih sprememb layouta. Poskrbeli smo za razširitev delovnih mest in jih ustrezno uredili. Zaradi kompleksnosti lepljenih sklopov smo predvideli medfazna skladišča, tako da transporterji na lepljenju točno vedo kje iskati katere sklope. Največja sprememba je bila narejena s planiranjem lepljenih sklopov. Zaradi kompleksnosti in zmožnostmi planiranja s SAP modulom, ki je na voljo, smo se odločili, da bomo planiranje dodelili mojstrici oddelka lepljenja. Želeli smo zmanjšati zalogo iz 4 dni na 1,5 dni. Zaradi vizualizacije zalog smo za vsako montažno linijo določili maksimalno število dovoljenih vozičkov, prav tako pa smo pripravili plansko tablo, na kateri je hitro vidno kako daleč zaloga pokriva delovni proces (slika 4.10). Slika 4.10: Planska tabla za montažno linijo 5 29

41 Vodja montaže vsako jutro nastavi plan gotovih aparatov in jih razporedi po urah kdaj jih bo delal. K listu gotovega plana aparata še doda šifre lepljenega sklopa, tako da mojster na lepljenju ve kaj mora delati za kateri aparat. Bazo podatkov smo pripravili v posebni bazi in ni povezana s SAP sistemom. Za posodobitev te baze je zadolžen oddelek tehnologije ob obdelavi novih šifer (slika 4.11). Slika 4.11: Kanban kartica za lepljenje Kanban kartico mojster lepljenja vzame iz planske table in jo odnese na oddelek lepljenja. Na osnovi teh kartic si naredi plan po delovnih mestih. Iz kanban kartice je razvidno na kateri liniji se bo lepljen sklop porabil, koliko kosov mora narediti, koliko faz lepljenja ima sklop ter koliko časa bo izdeloval to serijo. Ta kanban kartica se potem priloži h gotovim lepljenim sklopom, na kartici pa so podatki o datumu izdelave in podpis delavca. V primeru, da se planirana serija ni izdelala v celotni količini, pa se mora vpisati tudi razlog Oddelek montaže V oddelku montaže se sestavljajo 4 različni tipi aparatov, ki se razlikujejo glede na tehnologijo segrevanja posode: - plinska vgradna kuhališča 30

42 - električna vgradna kuhališča - kombinirana vgradna kuhališča - indukcijska vgradna kuhališča Znotraj teh 4 skupin obstaja še veliko podskupin, ki se razlikujejo po načinu upravljanja. Med temi aparati so velike konstrukcijske razlike, saj so za sestavo potrebni popolnoma različni materiali. Znotraj skupin pa obstajajo izvedenke, ki še dodatno povečujejo kompleksnost vhodnih materialov in zahtevnost sestave aparatov. V oddelku montaže sta bili dve montažni liniji (linija 5 in 6). Največje težave so predstavljale menjave med tipi na montažni liniji in številu potrebnih ljudi na liniji. Na liniji 5 so se sestavljali aparati širine 600 mm vseh tipov (plin, elektrika, indukcija, kombinacija), na liniji 6 pa vsi tipi različnih širin. Zaradi želje po višji produktivnosti in zmanjšanju težav ob menjavah smo se odločili za dodatno montažno linijo in novo razporeditev aparatov, ki se izdelujejo po linijah. Za vsak tip smo definirali na kateri linije se lahko izdeluje Montažna linija 5 Linija 5 je namenjena za izdelavo električnih in indukcijskih kuhališč širine 600 mm. Ta montažna linija je namenjena masovni proizvodnji, saj se na njej lahko izdela tudi več kot 600 kosov aparatov na izmeno. Zaradi različnih tipov aparatov smo se odločili, da na liniji naredimo 2 U celici. Tako se ob menjavah tipov lahko delavci samo prestavijo na drugo celico in nadaljujejo s sestavo, priprava proizvodnje pa lahko vnaprej pripravi potreben material in ob menjavah ne prihaja do izgube časa (slika 4.12). 31

43 Slika 4.12: U celici na liniji 5 Prva U celica je namenjena sestavi SVK aparatov. Na celici se pripravijo in zvežejo sevalna grela s kabelskimi seti, namesti se tudi modul in se vse privijači na dno. Na glavni montažni liniji pa se namesti še steklo in po potrebi gumbi. Na drugi U celici se sestavljajo indukcijski aparati širine 600 mm. Na tej celici se sestavi celoten aparat in je na montažno linijo položen že dokončno sestavljen. Vsi aparati, ki se izdelujejo so pregledani v 100% kontroli. Na tem delovnem mestu se aparat priključi na napetost in se preveri delovanje aparata. Po potrebi se tudi konfigurirajo upravljalni moduli. Izmerijo se moči grelnih teles, te vrednosti pa se shranijo v bazo. Vse izmerjene vrednosti se uparijo s serijsko številko aparata. Po 100% kontroli se aparati očistijo, vizualno pregledajo, opremijo s potrebnim inventarjem in se zapakirajo Montažna linija 6 Na tej montažni liniji se sestavljajo plinski in kombinirani aparati vseh dimenzij. Na tej liniji se sestavljajo aparati dveh platform, zato smo začetek linij razdelili na dva dela (slika 32

44 4.13). S tem smo se znebili nepotrebnih zastojev ob menjavah tipov na liniji. Za razliko od montažne linije 5 se na začetni veji sestavi samo del aparata, del sestave pa se vrši na istih delovnih mestih. Na montažni liniji se v povprečju sestavi 215 aparatov na izmeno. Slika 4.13: U celica z regali za material Izdelani aparati so natančno pregledani v 100% kontroli, kjer se merijo elektro meritve, minimalni in maksimalni pretoki, vizualno se preveri plamen na gorilnikih, vse izmerjene vrednosti pa se tudi tukaj uparijo s serijsko številko in se shranijo v bazo. Po kontroli sledi še vizualni pregled, prevzem in embaliranje aparata Montažna linija 7 Ta montažna linija je dodatna montažna linija, ki je namenjena za sestavo električnih in indukcijskih aparatov vseh vrst in dimenzij (slika 4.14). Zaradi kompleksnosti sestave aparatov, različnih takt časov izdelave in majhnih serij smo se odločili za kratko in negnano montažno linijo. 33

45 Slika 4.14: Montažna linija 7 Na montažni liniji je konstantno 7 delovnih mest, takt linije in mesečnega plana pa se prilagaja glede na zahtevnost aparatov. Začetni cilj ob projektu je bil izdelati povprečno 180 kosov aparatov na izmeno. 34

46 5 ZASTAVLJENI REZULTATI Pred vsako realizacijo projekta, ki zahteva začetno investicijo, je potrebno preveriti razmerje med predvidenimi prihranki in investicijami (ROI return of investement). ROI = planiran prihranek planirana investicija Tako smo naredili tudi pri tem projektu. Pripravili smo popis potrebnih investicij in ovrednotili pričakovan prihranek. Glede na analizo se investicija povrne v 0,85 leta (tabela 5.1), kar sovpada s smernicami Gorenja in na podlagi tega se je uprava podjetja odločila za realizacijo projekta. Tabela 5.1: Investicije in prihranki Predvidena investicija Linija Investicija Vrednost 5 U celice in regali za oskrbovanje z materiali Vijačniki Dograditev segmentov linije Regali za oskrbovanje z materiali dograditev embalirnega stroja 500 dograditev plina nadgradnja z manipulatorjem Nova linija Kontrolni pult Regali za oskrbovanje z materiali Investicija linije skupaj Investicija skladišče in oskrbovanje proizvodnih celic Nizkoregalno skladišče Vlečni vlakec Vozički za drobni inventar ter platforme za velike materiale Grmadniki Investicija skladišče in oskrbovanje proizvodnih celic skupaj Investicija LEAN skupaj Dodatna investicija iz naslova prestavitev IPC in konsignacijskega skladišča Dodatna investicija skupaj Investicija skupaj Prihranek Pay back v letih ,85 leta 35

47 Prihranke smo pričakovali na več področjih: - znižanje zalog - povečanje produktivnosti - skrajšanje pretočnega časa - dvig 5S ocene - zmanjšanje izmeta, popravila. 5.1 ZNIŽANJE ZALOG Zaloge predstavljajo izgube, za katere pa kupec ni pripravljen plačati. Z zniževanjem zalog sproščamo obratni kapital, ki ga lahko namenimo za investicije v dodatne tehnologije, razvoj ali pospeševanje prodaje. Začetno stanje zalog je dosegalo vrednost 4,2 MIO. Z že opisanimi ukrepi smo si zastavili doseči cilj, da vrednost zalog pade pod 2 MIO. S tem smo sprostili prostor v skladišču in posledično optimizirali delo v skladišču (nepotrebno prelaganje in iskanje). Prav tako se je izboljšala varnost pri delu in zmanjšala verjetnost poškodovanja vhodnega materiala. Prihranek = (vrednost zalog 1 vrednost zalog 2) x k 1 Prihranek = (4,2 MIO 2 MIO ) x 0,1 Prihranek = 2,2 MIO x 0,1 Prihranek = Da dobimo čisti prihranek stroška financiranja zalog moramo vrednost zalog pomnožiti s koeficientom 0,1. Ta koeficient je preračunan s strani kontorlinga in zajema stroške financiranja, izmeta, nekurance in zavarovanja. 36

48 5.2 POVEČANJE PRODUKTIVNOSTI Ob postavitvi nove montažne linje in U celic se je povečala tudi produktivnost. Zmanjšali smo izgube ob menjavah tipov, s spremembo načina doziranja materialov na montažne linije so delavci obremenjeni samo s sestavo aparata in kvaliteto sestave. Delavci ne iščejo ustreznega materiala, ampak ga že imajo pripravljenega na regalih ob delovnih mestih (tabela 5.2). Tabela 5.2: Izračun prihranka produktivnosti Plan Work Content Product group Operational time Produced parts Baseline SAP (BP) Target (pure) PPH Baseline (BP) PPH Target Increase productivity (%) Cost Baseline Potential annual savings ( ) SVK (Linija 5) ,80 607,1 4,81 5,31 11% PVK (Linija 6) , ,0 2,50 2,99 19% SVK&SIVK (Linija 7) , ,4 2,25 3,04 35% Savings total Na liniji 5 se na leto izdela skoraj aparatov. S predvidenim povečanjem produktivnosti za 11 % bi na letnem nivoju privarčevali Na plinskih aparatih smo povečali produktivnost za 19 % (prihranek /leto), na eksotičnih aparatih pa je produktivnost zrastla kar za 35 % (prihranek /leto). Tako smo na letnem nivoju predvideli prihranek v skupni vrednosti SKRAJŠANJE PRETOČNEGA ČASA Skrajšanje pretočnega časa je zelo pomembno, saj kupec želi čimprej dobiti naročeni aparat. Krajši je pretočni čas, večja je fleksibilnost procesa. V našem primeru smo videli kar nekaj potencialov za izboljšanje in jih tudi realizirali. Z dodelitvijo plinskih aparatov na linijo 6 smo se odločili tudi, da se plinski aparati ne bodo začeli sestavljati na sestavi armatur, ampak se bo celoten aparat sestavil na montažni 37

49 liniji. Na ta način smo iz proizvodnje izločili tehnološko opremo za sestavo armatur in zmanjšali pretočni čas za 1,5 dni. Prav tako smo se osredotočili na kompleksen proces lepljenja. Proces se začne s pripravo nosilcev in gumijastih distančnikov, nadaljuje pa se z lepljenjem le teh na steklo. Po potrebi pa se v procesu lepljenja v nadaljnji fazi prilepijo dekorativni profili ali okvir na steklo. Tako smo pripravili predlog, da se na nosilcih naredijo vtisi v obliki distančnika (slika 5.1). S to spremembo smo privarčevali na področju produktivnosti in pretočnem času (0,92 dni). Slika 5.1: Profili stekla vrat 5.4 5S S spremembami layouta in tehnologije, definiranjem načina transporta in prenosom odgovornosti za materialno poslovanje v službo priprave proizvodnje, smo v obratu vgradnih kuhališč dosegli tudi velik napredek na področju urejenosti proizvodnje. Na vhod v proizvodnjo smo dodali 5S tablo odgovornosti in področja razdelili na oddelke (slika 5.2). Vsak vodja mora svoj oddelek zjutraj do 8 ure pregledati, odpraviti pomanjkljivosti in s podpisom potrditi svoj obhod. Na tak način konstantno vzdržujemo osveščenost, da sta urejenost in čistoča del delovnega vsakdana. 38

50 Slika 5.2: Tabla odgovornosti 5S 5.5 POPRAVILO IN IZMET Prav tako je bil rezultat vseh sprememb tudi zmanjšano popravilo in izmet komponent, ki so se poškodovale zaradi dodatne manipulacije. Z zmanjšanjem materiala ob montažnih linijah se je možnost vgradnje napačnih komponent znatno zmanjšala. Glede pa poročila kontrole kakovosti, se je količina popravljenih aparatov zmanjšala za okoli 50 %. 39