DOBA FAKULTETA ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE MARIBOR

Transcription

1 DOBA FAKULTETA ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE MARIBOR MAGISTRSKA NALOGA Sandra Laketić Maribor, 2015

2 DOBA FAKULTETA ZA UPORABNE POSLOVNE IN DRUŽBENE ŠTUDIJE MARIBOR INOVATIVNO VODENJE IN ORGANIZACIJSKA KULTURA PODJETIJ V BNI SLOVENIJA (magistrsko delo) Program Mednarodno poslovanje Sandra Laketić Maribor, 2015 Mentor: dr. Branko Škafar Lektorica: Maja Topolovec Prevod v tuji jezik: mag. Peter Mrđen

3 IZJAVA AVTORJA Spodaj podpisana Sandra Laketić izjavljam, da sem avtorica magistrske naloge z naslovom Inovativno vodenje in organizacijska kultura v podjetjih BNI Slovenija in da sem za potrebe arhiviranja oddala elektronsko verzijo zaključnega dela v Knjižnico DOBA Fakultete. Magistrsko nalogo sem izdela sama ob pomoči mentorja. V skladu s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. L. RS, št. 16/2007) dovoljujem, da je zgoraj navedeno zaključno delo javno dostopno. Podpisana izjavljam, da dovoljujem objavo osebnih podatkov vezanih na zaključek študija (ime, priimek, leto in kraj rojstva, datum diplomiranja, naslov magistrske naloge) na spletnih straneh in v publikacijah DOBA Fakultete. Maribor, Sandra Laketić:

4 KAZALO VSEBINE 1 UVOD Opredelitev področja Namen Teoretični del Empirični del Ciljna skupina in cilji Ciljna skupina Cilji Metode dela Hipoteze Predpostavke, omejitve in posplošitev INOVIRANJE Inovacije Invencija Ustvarjalnost Dejavniki, ki spodbujajo ustvarjalnost Dejavniki, ki zavirajo ustvarjalnost VODENJE Management Vodja Trde veščine vodenja Mehke veščine vodenja Potrebe INOVATIVNA ORGANIZACIJA ORGANIZACIJSKA KULTURA Martinsov Integriran interaktivni model Model Dimisa Michaelidesa: Umetnost inoviranja Vključevanje strank BNI SLOVENIJA Predstavitev....42

5 6.2 Majhno podjetje EMPIRIČNI DEL Opredelitev problema Hipoteze Vzorec Deskriptivna statistika Inovativnost Vodenje Organizacijska kultura Testiranje hipotez PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO SKLEP SEZNAM LITERATURE IN VIROV Literatura Viri PRILOGA... 61

6 KAZALO SLIK Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu Slika 2: Značilnosti rutinske organizacije in inovativne organizacije...30 Slika 3: Opredelitev kreativnosti in inovativnosti...31 Slika 4: Vpliv organizacijske kulture na kreativnost in inovativnost..33 KAZALO PREGLEDNIC Preglednica 1: Starost.46 Preglednica 2: Področja inoviranja..46 Preglednica 3: Dejavniki inoviranja...47 Preglednica 4: Lastnosti sodobnih voditeljev in voditeljev v BNI Slovenija 48 Preglednica 5: Pričakovanja strank 50 Preglednica 6: Strategije inoviranja...51 Preglednica 7: Inovacijska dejavnost.51 Preglednica 8: Sistem za spodbujanje idej in predlogov...52 Preglednica 9: Instrumenti nagrajevanja 53 Preglednica 10: Inovativna naravnanost 53 Preglednica 11: Organizacisjka klima 54 Preglednica 12: Nezadovoljstvo in nasprotovanje.55 Pregeldnica 13: Motivirajoči instrumenti..56 KAZALO PRILOG Priloga 1: Vprašalnik

7 POVZETEK Inovativno vodenje in organizacijska kultura podjetij v BNI Slovenija»Inovirati ali neinovirati, to ni vprašanje.«(d. Michaelides) V današnjem instantnem in turbolentnem času je ključnega pomena odličnost podjetij, ki se odraža v hitri odzivnosti, fleksibilnosti na trgu ter prepletu kakovosti z inovativnostjo. Globalna povezanost in velika konkurenčnost podjetij umeščata ustvarjalnost kot nujen pogoj za obstanek na trgu, ki jim daje poslovno vrednost, saj aktivira ideje, medtem ko inovativnost iz njih ustvarja korist. V teoretičnem delu smo opredelili osnovne pojme ustvarjalnosti, inovativnosti, vodenja in inovativnosti naklonjene organizacijske kulture. Vsekakor je aktiviranje ustvarjalnosti predpogoj za ustvarjanje inovacij, ki niso vezane le na inovativno zasnovo storitve ali izdelka, ampak tudi na nov način dela, komunikacije s strankami ter zaposlenimi in delovanja v smeri povečevanja njihovega zadovoljstva. Vsak posameznik ima v podjetju pomembno vlogo pri generiranju idej, kar pa ni edina domena organizacijske kulture. Pomembno je tudi, da vodja ustvarja okolje, ki je do napak tolerantno. Vodja mora na osnovi jasne vizije in strategije podjetja sodelavce v tej smeri spodbujati in usmerjati, da bodo njihovi osebni cilji skladni s cilji podjetja. Tukaj vsekakor ključno vlogo odigra poznavanje čustvene in socialne inteligence. Ugotovili smo, da inovativna poslovna okolja zahtevajo inovativne poslovne modele, kar je bil ključen razlog, da smo v raziskavo vključili podjetja v BNI Sloveniji. Ocenjujemo, da s svojim poslovnim modelom spodbuja nove pristope k sodelovanju in pridobivanju posla. V zaključku magistrskega dela smo na osnovi analize raziskave eno hipotezo potrdili, tri pa ovrgli. Rezultati so nam pokazali njihova močna področja in področja za katere menimo, da bi jih lahko še izboljšali. Posledično smo kritično podali konstruktivne predloge za izboljšanje. Dotaknili smo se področij ustvarjalnosti, vodenja in dejavnikov inovativne organizacijske kulture. Ključne besede: inovativnost, ustvarjalnost, invencija, vodenje, organizacijska kultura, inovacijam naklonjeno vodenje, inovacijam naklonjena organizacijska kultura, spodbujanje ustvarjalnosti, BNI Slovenija, mehke večine vodenja

8 ABSTRACT Innovative leadership and organisational culture of undertakings in BNI Slovenia.»Inovate or not inovate is not a question«(d. Michaelides). In today's turbulent time is a crucial factor the superiority of undertakings which reflects itself in rapid responses, market flexibility and the appropriate mix of quality and innovation. Globalisation and high market competition form creativitiy as key figure for market success because it activates ideas, from which innovation creates benefits. In theoretical part of our thesis we defined the basic concepts of creativity, innovation, leadership and organisational culture which favours innovation. Activating the creativity is a preliminary condition for innovation making, which is not only connected with innovation design of products or services, but is also connected to a new mode od working process, communication with customers and employees and strenghtening their satisfaction. Every individual in the company has an important role in generating ideas, but this is not the only domain of the organisational culture. It is also important that the leader creates an environment, which is tolerant for the mistakes that are made. The leader has to stimulate and guide his co-workers based on the company's clear vision and strategy so their personal objectives will be consistent with the company's objectives. The main role here plays emotional and social intelligence. Our findings show that innovative bussiness enviroments demand innovative bussiness models, which represents a key factor, why we included the undertakings of BNI Slovenia in the research. We estimate that with it's bussiness model the BNI Slovenia encourages new approaches to cooperation and bussiness acquisitions. In the conclusion of our master's thesis we confirmed one hypothesis and disproved 3 of them, based on the analysis of the research. The results show the areas where the improvement could be made. Based on this we made the critical evaluation and defined constructive proposals for the improvement. We discussed the fields of creativity, leadership and determinants of innovative organisational culture. Keywords: innovation, creativity, invention, leadership, organisational culture, innovation oriented leadership, innovation oriented organisational culture, encouraging creativity, BNI Slovenia, soft skills leadership

9 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja Uspešna podjetja strateško vlagajo v inovacije in z novimi načini in pristopi dosegajo inovativnost, ki se vsekakor razlikujejo od tradicionalnih pristopov motiviranja zaposlenih k inovacijam. Inovacije so torej ključni dejavnik za doseganje trajnih konkurenčnih prednosti in kot take eden od ključnih izzivov za podjetja. Prav zaradi vedno večje vloge, ki jo imajo storitve in inovativnost za boljšo rast gospodarstva, se prav inovativnost storitev vedno bolj razširja in se je podjetja in zaposleni vedno bolj zavedajo. Tako so danes inovacije v storitvah povezane z novimi načini dela, novo organizacijo poteka delovnih mest, novo zasnovo storitev, izboljšanimi odnosi s strankami in izboljšanje njihovega zadovoljstva in prav tako boljšimi odnosi med zaposlenimi itd. V storitvenem sektorju se je potrebno zavedati, da vsaka taka sprememba pomeni inovacijo (Stare in Bučar, 2007). Najpomembnejšo vlogo pri spreminjanju in oblikovanju organizacijske kulture, ki spodbuja inovativnost, ima vodstvo podjetja (Ahmed 1998 a v: Zorman Muić, 2013). Zato bomo v magistrski nalogi raziskali področja inovativnosti, vodenja in organizacijske kulture in preverili, kako so inovativni v manjših podjetjih znotraj BNI Slovenije z namenom oblikovanja konstruktivnih predlogov za ustvarjanje inovacijam naklonjene organizacijske kulture. Pri raziskovanju se bomo oprli na strokovno literaturo, ki vsebuje ključne definicije raziskovalnega področja, ki so si lahko zelo različne, saj so odvisne od tega, kaj avtorji raziskujejo, kateri problem definirajo, katero metodologijo uporabljajo in kako rezultate interpretirajo. Raziskali bomo tudi medsebojni odnos raziskovalnih področij in zakaj so pomembni za uspešnost podjetja. 1.2 Namen Teoretični del V teoretičnem delu želimo: o obrazložiti osnovne pojme inovacije, vodenja in organizacijske kulture; o predstaviti lastnosti inovativnega vodje; o predstaviti inovacijsko organizacijsko kulturo; 7

10 o predstaviti pomen inovativnosti na področju vodenja in organizacijske kulture za razvoj in uspešnost podjetja; o predstaviti pomembnost vodenja ter izpostaviti inovativno organizacijsko kulturo; o uporabiti strokovno domačo in tujo literaturo Empirični del V empiričnem delu želimo: o na osnovi statistične deskriptivne analize anket ugotoviti, ali je vodstvo in organizacijska kultura v majhnih podjetjih v Business Network International (BNI Slovenija v nadaljevanju) inovativno naravnana. 1.3 Ciljna skupina in cilji Na osnovi strokovne literature in analize rezultatov smo zajeli specifično ciljno skupino s katero smo želeli doseči zadane cilje Ciljna skupina Vodje majhnih podjetij z več kot dvema zaposlenima in manj kot dvajsetimi zaposlenimi. K raziskavi smo v sodelovanje z anketnim vprašalnikom povabili sto vodij. Primernih za analizo je bilo šestdeset izpolnjenih vprašalnikov Cilji Osnovni cilji: o predstaviti dobljene rezultate, o podati ugotovitve raziskave in o podati predloge za izboljšanje. 8

11 Specifični cilji: INOVATIVNOST Kateremu področju dajejo največjo težo pri inoviranju? Katere so najpogostejše ovire za spodbujanje ne inoviranja? VODENJE Katere so najpomembnejše lastnosti sodobnih voditeljev in voditeljev v BNI Slovenija? Kakšna pričakovanja strank o storitvah v podjetjih v BNI Sloveniji se predvidevajo v prihodnje? Katerim strateškim dejavnikom dajejo vodilni v BNI Sloveniji prednost? Kako vodje ocenjujejo inoviranje v lastni organizaciji v primerjavi s konkurenčnim trgom? ORGANIZACISJKA KULTURA Kakšno organizacijsko kulturo imajo podjetja v BNI Slovenija? o Ali imajo v organizaciji jasno definiran sistem oz. instrumente za spodbujanje idej in predlogov? o Ali so instrumenti spodbujanja k dajanju idej in predlogov motivirajoči in učinkoviti? o Kakšna je stopnja naklonjenosti nagrajevanju in motiviranju za podane ideje? o Kakšna je stopnja naklonjenosti v primeru neuspeha v organizaciji? o Kakšna je stopnja nezadovoljstva vodij v primeru nestrinjanja zaposlenih z njihovimi mnenji? o S kakšno stopnjo sprejemajo vodje nasprotovanje sodelavcev kot dopolnilo k obstoječemu znanju? 1.4 Metode dela Z metodo deskripcije smo opisali teoretične koncepte na osnovi teoretskih izhodišč, kjer smo opredelili ključne pojme s področja inovativnosti, vodenja in inovativni družbi naklonjene organizacijske kulture. Ugotovitve različnih avtorjev smo povzeli z metodo kompilacije. Metoda klasifikacije nam je omogočila, da smo definirali osnovne pojme raziskovalnega področja. S komparativno metodo pa smo aplicirali obravnavana izhodišča in sklepe drugih avtorjev. Z anketnim vprašalnikom zaprtega tipa smo anketirali vodje manjših podjetij in izsledke lastne študije: 9

12 primerjali z izsledki slovenske študije Inštituta za ekonomska raziskovanja (v nadaljevanju IER), primerjali s tujo študijo International Business Machines Corporation (v nadaljevanju IBM), analizirali ter podali ugotovitve in predloge za izboljšavo. Podatke smo črpali iz strokovne literature, internega gradiva BNI Slovenija, spletnih virov in tuje strokovne literature. Vodje smo anketirali z vprašalnikom zaprtega tipa. Na osnovi analize rezultatov vprašalnika in strokovne literature smo postavljene hipoteze potrdili oziroma ovrgli. Murovec in Bešter (2012, str. 12) na osnovi rezultatov predstavljata, da vodilni v Sloveniji najmanjši pomen inovativnosti pripisujejo inoviranju organizacije, dajejo manjši vpliv radikalnim inovacijam ter negativno ocenjujejo moč in ustvarjalnosti vodij inovacijskih projektov. Zato smo se odločili, da v skupini BNI Slovenija raziščemo inovacijam naklonjeno vodenje in preverimo stopnjo inovativno naklonjene organizacijske kulture. 1.5 Hipoteze Z raziskavo bomo preverjali naslednje hipoteze: H1 Več kot polovica podjetij v BNI Slovenija ne daje poudarka inovacijski dejavnosti. H2 Ustvarjalnost je najpomembnejša lastnost vodje v podjetjih BNI Slovenija. H3 V več kot polovici anketiranih podjetij nimajo jasno definiranega sistema za spodbujanje dajanja idej in predlogov. H4 Več kot polovico merjenih dejavnikov, v okviru inovacijske kulture, bo ocenjenih s povprečno oceno vsaj 3 na petstopenjski Likertovi skali, kar pomeni, da inovativna organizacijska kultura spodbuja ustvarjalnost zaposlenih. 1.6 Predpostavke, omejitve in posplošitev Predpostavke: Teorijo o inovativnosti, vodenju in inovativni organizacijski kulturi lahko apliciramo v prakso. Inovativno naravnana organizacijska kultura in inovativno vodenje sta ključna dejavnika za dolgoročno uspešnost podjetja, ker vnašata svežino v odnose in ustvarjata pogoje za ustvarjalnost in učinkovitost. Podjetja v skupini BNI Slovenija so naklonjena inovacijam vezanim na storitve/izdelke in na trženjske kanale, malo manj pa dajejo prednost inovacijski organizacijski kulturi. 10

13 Predpostavljam, da vodenje in organizacijska kultura pomembno vplivata na ustvarjalnost in posledično uspeh podjetja. Omejitve: Opredelili smo se na ključne dejavnike, ki vplivajo na inovativnost vodenja in inovativnosti naklonjeni organizacijski kulturi. V raziskovalnem vzorcu bodo zajeta majhna podjetja v BNI Slovenija z več kot dvema in manj kot dvajsetimi zaposlenimi. V raziskavo smo zajeli široko tematiko, kjer smo raziskali ključne elemente inovativnosti, inovativnega vodenja in organizacijske klime ter predstavili ključne elemente konkurenčnosti inovativnega podjetja. Upoštevali smo geografsko razpršenost anketiranih vodij v podjetjih BNI Slovenija, ki so prihajali iz različnih koncev Slovenije (Maribor, Koper, Ljubljana, Novo mesto). Anketni vprašalnik je zaprtega tipa. Z anonimnostjo smo pridobili dejanske podatke o stanju, ki ne temeljijo na»javnem stališču«(kar se od njih pričakuje), ampak na»zasebnem stališču«. Pri oblikovanju vprašalnika smo se oprli na: o Raziskavo svetovne razsežnosti: IBM-ovo globalno študijo, kjer je sodelovalo več kot 1500 predstavnikov uprav in generalnih direktorjev iz 60 držav in 33 industrijskih panog vsega sveta, kjer je bila tema raziskovanja: kako z inovativnim vodenjem pridemo do konkurenčne prednosti. o Raziskavo državne razsežnost: IER, ki je na osnovi sodelovanja in strokovne analize podrobno sestavljenih anketnih vprašalnikov visokih predstavnikov v 88 predelovalnih in 62 storitvenih podjetij oblikoval anketni vprašalnik za merjenje inovativnosti podjetij. o Strokovno literaturo. Posplošitev: Organizacija ali podjetje se nanaša na gospodarsko družbo, kjer sta zaposlena vsaj dva in največ dvajset ljudi. 11

14 2 INOVIRANJE 2.1 Inovacije Kljub velikemu pomenu, ki se inovacijam pripisuje v sodobnih gospodarstvih tako s strani politike kot tudi podjetij, pa še ni bil dosežen konsenz o sami definiciji pojma inovacij. Povsem razumljivo je torej, da tudi ne obstaja splošno sprejet način spremljanja inovativnosti, temveč so metodologije zelo različne. Spremljanje inovativnosti ni težavno le zaradi kompleksnosti inovacij, temveč tudi zaradi njihove soodvisnosti z drugim gospodarskim, družbenim, tehnološkim in organizacijskim razvojem, zaradi česar težko enoznačno pripišemo učinkovitost in pomen prav določeni inovaciji (OECD, 1996 v: Stanovnik in Kavaš, 2011). Inovacije so torej ključni dejavnik za doseganje trajnih konkurenčnih prednosti in kot take eden od ključnih izzivov za podjetja. Prav zaradi vedno večje vloge, ki jo imajo storitve in inovativnost za boljšo rast gospodarstva, se prav inovativnost storitev vedno bolj razširja in se je podjetja in zaposleni vedno bolj zavedajo. Tako so danes inovacije v storitvah povezane z novimi načini dela, novo organizacijo poteka delovnih mest, novo zasnovo storitev, izboljšanimi odnosi s strankami in izboljšanje njihovega zadovoljstva in prav tako boljšimi odnosi med zaposlenimi itd. V storitvenem sektorju se je potrebno zavedati, da vsaka taka sprememba pomeni inovacijo (Stare in Bučar, 2007). Inovacije so nov ali bistveno izboljšan izdelek, postopek ali storitev, ki se pojavi na trgu ali se izkaže kot koristno (Likar et al², 2006). Inovacija je torej po mednarodni definiciji vsaka novost, koristna po izkušnji in oceni uporabnikov/odjemalcev (Mulej et al², 2008). Opredelitve inovacij, najdene v strokovni literaturi, se razlikujejo glede na nivo uporabljene raziskave. Bolj kot so raziskave makro usmerjene (socialno, kulturno okolje), bolj se definicije med seboj razlikujejo. Nekatere opredelitve so splošne in široke, medtem ko se druge osredotočajo na bolj specifične inovacije kot na primer implementacija ideje, izdelka ali storitve. V organizacijskem okolju so primeri inovacij lahko med drugim implementacija idej za restrukturiranje, racionalizacija stroškov, izboljšava komunikacije, implementacija nove tehnologije v procesu proizvodnje, nova organizacijska struktura in novi kadrovski načrti ali programi (West in Farr 1990; Robbins 1996 v: Martins in Terblanche, 2003). Inovacije so pogosto povezane s spremembami (Hellriegel et al²., 1998). Inovacije se razumljene kot nekaj novega, kar vodi k spremembam. Kljub temu se spremembe ne morejo vedno obravnavat kot inovacije, saj ne vključujejo vedno novih idej ali ne vodijo k izboljšanju v organizaciji (CIMA, 1996). Primer spremembe, ki ne predstavlja inovacije, je na primer sprememba uradnih ur organizacije zaradi izjemno vroče poletne sezone. 12

15 Inovativnost lahko označimo kot namerno predstavitev in implementacijo v sklopu vloge, skupine ali organizacije idej, procesov, izdelkov ali postopkov, ki predstavljajo noviteto obstoječi enoti adaptacije, katera značilno pripomore posameznikom, skupini, organizaciji ali širši družbi. Kontekst, v sklopu katerega se nova ideja, izdelek, storitev ali aktivnost implementira, določa ali se lahko sprememba obravnava kot inovacija (Martins, 2000 v: Martins in Terblanche 2003). V knjigi avtorjev Likar, Futur (2009, str. 13) so podane definicije različnih avtorjev, in sicer je lahko inovacija»vsaka novost, ki jo odjemalci razumejo kot zase koristno«. Nadalje je inovacija opisana kot»nov«ali bistveno izboljšan izdelek, postopek ali storitev, ki se pojavi na trgu (inovacija izdelka/storitve) ali uporabi v okviru postopka (inovacija postopka/procesa), in se izkaže za koristno«. 2.2 Invencija Inovacijo pa je seveda potrebno ločiti od invencije. Invencija je tako vsaka zamisel, ki lahko v prihodnosti postane inovacija, običajno z veliko dodatnega napora in naložb. Zato je invencij veliko več, neposredne koristi od njih ni, a so nujna surovina za inovacije, eden od pogojev za njo in s tem za korist posredno so torej obet za korist (Mulej in Ženko 2002 v: Likar in Fatur, 2009). Najprej nastane torej invencija (ideja, ki ima potencial, da postane inovacija), nato potencialna inovacija, ki pomeni uporaben, a ne še nujno donosen koristen nov domislek. Šele zadnji člen v invencisjko-inovacijski verigi je inovacija, to je vsaka dokazana koristna novost. Inovacije niso le tehnološke narave, temveč so tudi družbene, sociološke, organizacijske, metodološke ipd. Inovativnost je sposobnost za dosego invencij, ki se kaže v konkretnih rezultatih inovacijah (Likar in Fatur, 2009). 2.3 Ustvarjalnost Psihologi, ki preučujejo ustvarjalnost, imajo izvirnost za najbolj zanesljivo, veljavno in nedvomno merilo ustvarjalnosti. Za izvirne ljudi je značilno prav to, da najdejo dodaten odgovor prav tam, kjer ga drugi ne odkrijejo (Pečjak, 1987). Ustvarjalnost daje nove ideje. Inovativnost pa iz njih dela novo korist. Kar pomeni, da je ustvarjalnost nenehno potrebna in mora imeti veliko faz svojega pojavljanja, da se v raznih oblikah vedno nekaj zgodi. 1 od 3000 zamisli postane inovacija, 1 od 100 patentov postane inovacija, 4 projekti od svetovno vrhunskih firm dajo 1 inovacijo. Od ideje do koristi pa je 6 faz. Obetavne ideje zapišemo in dobimo sugestije. Veliko teh idej, če jih ne zapišemo, izgubimo. Ko jih zapišemo, postanejo sugestije. Nato jim damo razvojnikom in tako pridemo 13

16 do potencialne inovacije. So razvite (prototipi), ni pa še koristi. Šele potem, ko uporabniki zadevo sprejmejo, smemo govoriti o inovaciji (Mulej, 2011). Tukaj igra pomembno vlogo ustvarjalnost. Zavedati se pa moramo, da vsaka ideja še ni invencija (Likar 2006, 5 10). Zveza med ustavarjalnostjo in inteligentnostjo pa ni posebno visoka in je bolj enosmerna kot dvosmerna. Visoko ustvarjalni ljudje so tudi visoko inteligentni, za visoko inteligentne pa to ne velja vedno in povsod (Mulej et al², 2008). Ustvarjalnost je produciranje novih idej (ibidem¹, str. 145). Mulej s sodelavci opredeljuje, da je invencija nov domislek, ki bi utegnil kdaj kasneje voditi h kakšni korist za odjemalce in avtorje. Za invencije je možna zaščita npr. patentiranje, dokler še niso znane (Mulej et al², 2002). Izraza kreativnost in inovacije sta v strokovni literaturi pogosto uporabljena izmenično. Posledično je pomembno analizirat ta dva koncepta v kontekstu raziskave. Nekatere definicije kreativnosti se nanašajo na naravo miselnih procesov in intelektualnih aktivnosti, ki generirajo nova spoznanja ali rešitve problemov. Druge definicije se nanašajo na osebne karakteristike in intelektualne sposobnosti posameznikov, nekatere pa na izdelke v povezavi z različno kvaliteto in izidom kreativnih poskusov (Arad et al²., 1997; Udwadia 1990 v: Martins in Terblanche, 2003). Ustvarjalnost je vsekakor prioriteta za uspešno poslovanje v prihodnosti, ki podjetju daje poslovno vrednost. Konkurenčnost in okrevanje gospodarstva postavljajo podjetja pred nove izzive in posledično tudi nove modele poslovanja, kjer ključna vloga pripada inovativnosti, ki predstavlja prilagoditev storitev in produktov na domačem trgu. Kreativnost kot vsebinsko specifično ocenjevanje lahko variira med skupinami, organizacijami in kulturami in se lahko skozi čas tudi spreminja. Ocenjevanje kreativnosti bi se zaradi tega moralo izvajati na nivoju osebe, organizacije, industrijske panoge, stroke in širše (Ford, str. 1995). Dandanes morajo biti podjetja na trgu zelo prepričljiva, saj ni pomembno le, da imaš popolno in najbolj dodelano rešitev, ampak da za pravo ceno prodajaš edinstven rezultat. Potrošniki želijo več in ta več pomeni, da je potrebno razlikovati med morjem podjetij, ki na trgu nudijo enako rešitev. Zato je še posebej pomembno, da se podjetje zaveda, da brez inovacij ni uspeha. Opredelitev in merjenje inovacijske dejavnosti v storitvenem sektorju je zahtevno vprašanje ne le zaradi raznovrstnosti in posebnih lastnosti storitev, ampak tudi zaradi različnih vlog, ki jih imajo storitve v procesu inoviranja. Dodaten izziv za razumevanje inovacij v storitvah prinaša naraščajoča povezanost in prepletenost storitvene na ravni dejavnosti (npr. raziskovalna) in na ravni poslovnih funkcij (npr. krepitev trženjske funkcije). Zato je treba pri opredeljevanju inovacij v storitvah upoštevati širok pristop, ki po eni strani temelji na kriteriju storitvenih dejavnostih, po drugi strani pa na kriteriju storitvenih funkcij (Mumford et al²., 1997). 14

17 2.3.1 Dejavniki, ki spodbujajo ustvarjalnost Sorsen in Christoper (1997, str. 35 v: Borut in Likar, 2009) navajata, da so ideje duša vsake inovativne organizacije. Zavedati pa se moramo, da se ljudje ne rodijo naravno nadarjeni za ustvarjalno mišljenje. Tukaj mora organizacija učiti novih vzorcev vedenja in zaposlenim zagotoviti vse potrebne vire, ki jim bodo omogočali izrabo njihovih potencialov. Podjetniki, psihologi in antropologi se že vrsto let ukvarjajo z vprašanjem, kako aktivirati in povečati ustvarjalnost posameznika. Ustvarjalnost na ravni posameznika. Drevenšek (2000, str. 48 v: Fatur in Likar, 2009) poudarjata, da je potrebno dodeliti pravim ljudem ustrezne naloge, kjer je ključno dobro poznavanje zaposlenih in njihovih sposobnosti. Likar in Fatur (2209, str. 50) opredeljujeta notranjo motiviranost kot glavno gonilo ustvarjalnosti. Tesno jo povezujeta s tveganjem, ki je nujna sestavina ustvarjanja inovacij. Ustvarjalen je lahko takrat, kadar svobodno sprejeme tveganje in se poigrava z različnimi idejami iz katerih lahko dobimo nove rešitve. Odprte, nestrukturirane naloge in izzivalni cilji vzbujajo večjo ustvarjalnost kot ozko opredeljene delovne zadolžitve. Ljudje se na izzive odzivamo pozitivno, če imamo dovolj manevrskega prostora za ustvarjanje novih rešitev. Samostojnost pri delu bistveno povečuje notranjo motivacijo (Drevenšek, 2000 v: Fatur in Likar, 2009). Iz tega lahko razberemo, da so lahko ustrezna ali neustrezna pričakovanja organizacije tista, ki določajo stopnjo ustvarjalnega izražanja zaposlenega in odkrivanje poti, pri čemer morajo biti strateški cilji jasno opredeljeni. Strokovnost posameznika (znanje, veščine, sposobnosti). Fatur in Likar (2009, str. 51) opredeljujeta pozitivni vidik znanja, ki povečuje sposobnost razumevanja dejstev in povezav med njimi. Toleranca do napak je izhodišče zdrave ustvarjalnosti in ena od glavnih vrednot ustvarjalnega okolja. Napake se morajo smatrati kot nujen del inoviranja (če ne delamo napak, ne tvegamo dovolj). Če so predlogi, ki jih dajejo zaposleni velikokrat predmet šefove kritike, jih zaposleni po nekaj neuspešnih poskusih raje zadržijo zase. (Likar in Fatur, 2009). Komunikacija: za ustvarjalnost in inovativnost je nujno potrebno odprto in transparentno komuniciranje med posamezniki, timi in oddelki, ki temeljijo na zaupanju (Nekrep, 2010 v: Muić, 2013). Kavčič (2011, str ) prestavlja tehnike za ustvarjalno razmišljanje: o ''Nevihta možganov'' (''brainstorming''). Ožemanje možganov slikovito ponazraja bistvo te tehnike, ki je čim večje produciranje idej o možni rešitvi problema. Tehnika delfi. Tehnika nominalnih skupin. Tehnika podajanja v skupini. Neorganizirano pisanje. Kocka. Miselni vzorci. 15

18 Izstreljevanje idej. o Opredelitev Sinektike je, da gre za tehniko skupinskega iskanja nove rešitve problema s povezovanjem različnih misli in zamisli o analogijah. o TRIZ (''Teorija rešenija izobretateljskih zadač'', kar pomeni teorija reševanja izumiteljskih nalog) Dejavniki, ki zavirajo ustvarjalnost 1.) Konformizem. Pečjak (2002, str. 31) poudarja, da v skupini deluje na vsakega člana pritisk, da se prilagodi skupinskim normam. Konformizem pomeni prilagoditev posameznikovih opažanj, mišljenja, stališč, mnenja in vedenja večini. Skupina deluje le, če se ji posamezniki do neke mere prilagodijo. Delovna skupina ne more funkcionirati, če nima nekaterih skupnih ciljev, ki jih vsi člani sprejmejo. Pretiran konformizem pa zavira ustvarjalnost in pelje k ponavljanju tega, kar je že znano. Prežvekovanje starih idej nasprotuje ustvarjalnosti. Prav zato je izredno pomembno, da člani skupine ne zavrnejo kolega z izvirnimi, čeprav nenavadnimi idejami, temveč ga strpno poslušajo in ocenjujejo (Likar in Fatur, 2009). 2.) Strokovnost posameznika (znanje, veščine, sposobnosti). Fatur in Likar (2009, str. 51) opredeljujeta negativni vidik znanja, ki lahko iznajdljivost omejijo na sledenje naučenim rutinam in s tem omejujejo vpogled v širše perspektive problematike. 3.) Berginc in Krč (2001, : v Muić, 2013) navajata naslednje dejavnike: Birokratska struktura in vodenje. Vztrajanja na tradiciji in obstoječi kulturi. Poudarjanje pomembnosti standardnih operativnih procedur. Omogočanje dostopa do potrebnih virov. Zagotavljanje slabe komunikacije, ki zavira tok idej. Zagotavljanje strogih kontrolnih sistemov, ki zavirajo sproščenost, potrebno za neuradne inciative. Uvajanje strogih kazni za neuspeh. Omejevanje nagrad za uspeh. Poudarjanje vrednot, ki zavirajo prevzemanje tveganja. Jačanje pričakovanj zunanje kontrole. Zagotavljanje nadzora nad ustvarjalno dejavnostjo. Vpeljava kratkih časovnih rokov. Poudarjanje avtoritete nad odgovornostjo. 16

19 4.) Kavčič (2011, str. 41) pa opredeljuje naslednje ovire: Strah pred napakami in tveganjem. Mišljenje, da napake niso dovoljene. Večina ljudi zapravi ogromno energije, da bi vedno imela prav. Ne želimo delati napak, ampak imeti vedno prav. Posebej v organizacijah, kjer imajo nadrejeni vedno prav in so edini, ki kaj vedo. V takih organizacijah velja, da ni pomembno koliko narediš, ampak, da ne narediš napake. Nesposobnost sprejemanja tveganja. Razvoj je danes bolj kot kdajkoli pogojen z uvajanjem novosti. Novosti so vedno povezane s tveganjem. Prevelika vnema po velikem uspehu. Zato vidimo eno pot, tisto, ki se nam je prva pokazala. Vendar pa kreativnost zahteva tudi čas. Nesposobnost dalj časa se ukvarjati s problemom. Bojazen pred kreativnostjo (kritiko). Mnogi se bojijo, da bodo izpadli neumni. Slaba organizacijska klima. Spodbujanje enostranskih funkcijskih specializiranih izobraževanj (krepitev ozkosti zaposlenih). 5.) Soken in Barens (2014,7 14 v: Likar in Fatur 2009) sta na osnovi raziskave zaposlenih v organizacijah navedla sledeče dejavnike: a. Strah in kazen (ne moreta obstajati brez volje in rizika, ki ga inovacija zahteva). b. Pomanjkanje pomena (če ne veš kam greš, potem ja vsaka pot prava. Ni vizije, ni inovacije). c. Pomanjkanje samozavesti (če velikokrat slišimo, kaj ne dela in nikoli ni slišimo hvaležnosti, vpliva to tudi na razvrednotenje posameznikovih lastnih idej). d. Zamera in frustracija (zakaj bi nekaj naredil za organizacijo, ki ne ravna s teboj dobro?). e. Pomanjkanje kontrole, občutek nemoči (mikromanagment in nezmožnost odločanja so ubijalci iniciative). f. Izgubiti/zmagati mentaliteta (spoznali smo sovražnika in on smo mi). g. Nenehna distrakcija, nered in zaposlenost oropa zaposlene kreativne energije in navdušenja in jih potlači. (Kako lahko inoviraš, če nimaš časa razmišljati). h. Pomanjkanja fleksibilnosti in odprtosti novim priložnostim in tudi pomanjkanje merljivosti potencialne vrednosti. i. Psihološko in socialno okolje je neplodno in je bolj fokusirano na enotnost, lahko bi tudi rekli bolj vzpodbuja diktiranje kot pa kreativnost (imuna organizacija zavira vse kar ustvarja možnost). Likar in Fatur (2009, str. 39) opozarjata da ''udobno dosegljivi'' cilji postanejo odporni na spremembe, inovativni procesi se upočasnijo ali celo prekinejo. 17

20 3 VODENJE 3.1 Management Veliko avtorjev (Rozman, Koletnik, Kovač, 1993, Možina et al., Armstrong, 1994, DuBrin, 2000, Daft, 2000, Vecchio, 2001) proces menedžmenta opredeljujejo kot sestav štirih temeljnih funkcij menedžmenta: planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja. Nekateri temeljnim funkcijam dodajo še funkcijo kadrovanja (Ferrell in Hirt, 1996, str. 16 v: Zupan, 2009). Kos (1996, str. 14) opredeljuje inovacijski managment kot inovacijo vezano na vsebino novosti s pojmom menedžment, ki se ukvarja z načinom upravljanja in vodenja. Označen je s tem, da: Določa in sledi strategijam podjetja. Sprejema odločitve. Izvaja in oblikuje socialne odnose. Vpliva na partnerje v teh socialnih odnosih, da bi realiziral sprejete odločitve. Med različnimi avtorji ni popolnega soglasja in enotnosti o glavni vsebini strateškega managmenta, lahko pa mnenja različnih avtorjev strnemo v naslednje vsebine strateškega managmenta, ki jih vsebuje strateški model Hubgerja in Wheelena (Hubger in Wheelen, 1996, 339 v: Stanovnik in Kavaš, 2011). Motrenje: o zunanje okolje in o notranje okolje (struktura, kultura, resursi). Oblikovanje strategij: o poslanstvo, o cilji, o strategije in o politike. Uresničevanje strategij: o programi, o proračuni in o postopki. Spremljanje in vrednotenje Strategiziranje (ustvarjalni dialog in iskanje rešitev na podlagi analize) čedalje bolj postaja domena vseh zaposlenih. V pripravo strateških načrtov je primerno vključiti čim več zaposlenih. (Stanovnik in Kavaš, 2012). 18

21 Proces invencijsko-inovacijskega managmenta vključuje načrtovanje, organiziranje, vodenje, kontroliranje v procesu kreiranja invencij in njihove preobrazbe v sugestije (tj. zabeležene invencije), potencialne invencije ter inovacije v najširšem krogu zaposlenih, praviloma med neprofesionalnimi izumitelji. Pomemben je torej managment ustvarjanja invencij, kot novih in morda obetavnih zamisli, in managment inoviranja, kot procesa spreminjanja invencij v novo korist za odjemalce in avtorje, ter managment inovacij kot procesa, v katerem se nekaj, kar je načelno že postala inovacija, širi med več ljudi, s t.i. difuzijo novosti (Mulej in Ženko 2002 v: Likar in Fatur, 2009). Sistem za managment idej je formalizirani mehanizem za spodbujanje zaposlenih, da prispevajo konstruktivne ideje za izboljšanje organizacije, v kateri so zaposleni (Mliner, Kinnell in Usherwood 1995 v: Likar in Fatur, 2009). Inovacisjki predlogi, ki nastanejo v okviru sistema za managment idej, (praviloma) ne povzročajo skokovitega napredka podjetja, vendar lahko, če so primerno spodbujeni in vodeni, pomembno vplivajo na njegovo konurenčnost in poslovno uspešnost. V novomeškem Revozu zaposleni že vrsto let podajajo prek dvajset tisoč inovacisjkih predlogov letno (Likar in Fatur, 2009). Inovacijski proces je načrtno in sistematično ustvarjanje invencij in pretvarjanje le-teh v inovacije. Je proces aktivnosti, ki si sledijo v nekem sosledju (Pretnar, 1995). Likar in Fatur (2009, str. 30) poudarjata, da Invencisjko-inovacisjki sistem, ki zagotavlja trajno produkcijo inovacij v podjetju, je kompleksen, zato ga je za potrebe proučevanja smiselno razdeliti v podsisteme. Možnih je več delitev, v grobem pa lahko temelji sistem razdelimo glede na procese, ki potekajo v njem ali na temeljne gradnike inovacijske sistema. Guimaraes in Langley merita inovativnost podjetja kot splet štirih (pod) procesov: pridobivanje novih idej, vrednotenje idej, uporaba novih idej, spodbujanje in pospeševanje inovativnosti. Invencijsko-inovacijski proces v podjetju pa se ne more odvijati brez vodstva, ki podpira ustvarjalnost in brez organizacijske klime. V svojem delu Invencijsko-inovacijski management z uporabo dialektične teorije sistemov Mulej s soavtorji (2008, str. 138) opredeljuje ustvarjalnost kot produciranje novih idej. Za Steva Jobsa in njegovo izvirno ekipo Apllovih razvojnikov je bil cilj razviti računalnik, ki bi podpiral in spodbujal individualno delo. Še več, strinjali so se, da bi se morali morebitni uporabniki zaljubiti v računalnik, če bi želeli osvojiti kompleksno delovanje naprave, in zapraviti zanje veliko denarja. Ljudje bi morali prepoznati uporabno vrednost in koristi, ki bi jim ga ta računalnik nudil. Applovi izdelki bi morali ciljati na tovrsten segment odjemalcev (Martins in Terblanche, 2003). Delta Organization and Leasership, ki je opravil raziskavo v sodelovanju z Economist Intelligence Unit, je 75 % oseb, ki imajo izvršilno funkcijo, mnenja, da je inovacijska strategija 19

22 ključna za njihov uspeh podjetja. Manj kot polovica jih ustvarja organizacijsko klimo, ki spodbuja inovativno razmišljanje in vodi inovacijski uspeh. 65 % pa nima inovacijske strategije (Wyman, 2008). 3.2 Vodja Vodenje pomeni vplivanje na druge ljudi s komuniciranjem, z motiviranjem, z osebnimi značilnostmi in vedenjem, da le-ti delujejo v želeni smeri za izpolnjevanje ciljev. Vodje poskušajo prepričati, navdušiti in vplivati na zaposlene, da delujejo v skladu s planirano organizacijo, ki so jo postavili. Naša teza je, da je vodenje funkcija menedžmenta. Pomeni uveljavitev in ''izvedbo'' (sprožitev, aktiviranje), planiranje organizacije, ki jo vodijo menedžerji. Kot ''izvajanje'' se vodenje izraža s komunikacijo kot edino funkcijo menedžmenta, ki se lahko vidi, sliši in čuti, medtem ko sta planiranje in kontroliranje poslovanja bolj skrita. To bi lahko bil vzrok, zakaj veliko ljudi vidi vodenje kot celovito funkcijo (v njegovi kompleksnosti celo kot menedžment) in drugačno od menedžmenta (Zupan, 2009). Uspešni vodje morajo znati, če želijo doseči cilje, odlično usmerjati, spodbujati in voditi sodelavce ter skrbeti zanje (Carnegie, 2013). Voditeljem je jasno, da morajo inovativnost sprejeti kot enega od temeljnih poslovnih procesov, ki ga je potrebno sistematično upravljati in razvijati, podobno kot druge operativne procese. Vendar inovativnost, za razliko od že znanih procesov, ne temelji na načinu dela, ampak na miselnih vzorcih. Inovativnost je miselni proces, ki je vezan na človeka, njegove talente, obnašanja in znanja (Bulc, 2006). Brain Tracy (2000, str. 8) poudarja, da ni nihče rojen vodja, v vodjo se razviješ. Opozarja, da lahko človek spodbudi razvoj lastnosti vodje, če jih le zmore identificirati, preučiti in o njih razmišljati. Ni gena oziroma kromosoma, ki bi vseboval zapis za vlogo vodje. Le-ti se nenehno pojavljajo v situacijah, ki zahtevajo vodstvene veščine. Opredeljuje naslednje pomembne lastnosti vodje: Preudarno usmerja svoje moči in moči drugih. Zavedajo se, kje lahko največ naredijo in nato določeni situaciji svoje sposobnosti uporabijo kot dragoceno orodje. Zaznavajo tudi sposobnost drugih in jih temu primerno uporabijo, da lahko dosežejo najboljše rezultate v dani situaciji. Vizija; da si predstavljajo in vidijo prihodnost. Pred očmi imajo idealno podobo prihodnosti, iz katere izhajajo pri analizi sedanjosti, da ugotovijo, kako na osnovi sedanjega položaja uresničiti vizijo prihodnosti. Podobo te vizije so sposobni prenesti tudi na ostale. o Najpomembnejši del vizije so vrednote, za katere se človek zavzema, za katerimi stojijo drugi, organizacija, podjetje. V študijah so ugotovili, da podjetja z zelo jasno postavljenimi, inspirativnimi vrednotami vedno prekašajo tiste organizacije v okviru iste dejavnosti, ki nimajo jasno spostavljenega vrednostnega sistema. 20

23 o Drugi del vizije je cilj. Podjetje ima cilj in naloga vodje je doseči ta cilj. Jasnost zastavljenega cilja je ključnega pomena. o Tretji del je smoter. Smoter je razlog zaradi katerega organizacija obstaja. o Manjši cilji so del vizije. o Bistveni del vizije, bistveni del vodenja, bistveni del uspeha pa je jasnost % vseh problemov s komunikacijo, ljudmi, trgom, trženjem, reklamo, stiki z javnostjo in politiko podjetja se pojavi zaradi pomanjkanja jasnosti. Pogum. Krizni menedžment. Intergriteta. Občutek za realnost. Doslednost. Prevzemanje odgovornosti. Predvidevanje. Tradicionalni vodji pripisuje temeljne usmeritve planiranja, usmerjanja in kontrole. Sodobne teorije postavljajo voditelja bolj v položaj usmerjevalca in prepričevalca, ki mora prepričati zaposlene, da delujejo v smeri doseganja ciljev organizacije (Kavčič, 2005). Vodenje v dobi turbolence in kompleksnosti zahteva sposobnost nadzorovanja tveganja, hitrega odzivanja na spremenjene okoliščine in obvladovanja smeri in hitrosti spreminjanja podjetja, da se bo tako prilagodilo zunanjemu tempu dogodkov. Ne inovirati je tvegano, hkrati pa inoviranje samo prinaša tveganje. To dilemo je mogoče razreševati z neprestanim zbiranjem, analiziranjem in komuniciranjem informacij iz okolja, primerjanjem teh z lastno prestavo o želenem stanju in ustvarjanjem inovacijskih strategij, ki ju usklajujeta (Johannessen et al²., 1999 v: Likar in Fatur, 2009) Trde veščine vodenja Za razliko od mehkih veščin lahko trde običajno enostavno opazujemo, kvantificiramo, objektivno merimo ter jih tudi empirično preverimo. Izkušnje kažejo, da so trde veščine ključni predpogoj za strokovnost, ne pa tudi za učinkovitost, večjo storilnost, zagnanost in lojalnost podjetju. Poleg tega se da trde veščine enostavno naučiti. Ozko gledano lahko rečemo, da je trdo znanje tisto, po katerem iz A vedno sledi B. Je znanje, ki se ga da kodificirati in ga pridobivamo v šoli. Daje odgovore na vprašanja kaj in zakaj. Gre za formalno znanje, ki se ga da prenašati, saj je ločeno od njegovega nosilca in je eksplicitno izraženo z besedami, številkami, podatki, formulami, zapisi ali priročniki. Mehka so pa tista neoprejemljiva znanja, ki jih je težko kvantificirati, kodificirati in skladiščiti ter prenašati, saj se nanašajo bolj na osebnostne značilnosti ali poteze, ter vključujejo presoje in izkušnje (Svetilčič in Kajnč, 2008 v: Kavzar 2012). Zupanova (2009, str. 121) je predstavila Stogdillov model značilnosti vodje, ki lepo ponazarja trde veščine vodij. Ta model značilnosti je odličen primer plastičnega prikaza trdih veščin. 21

24 Stogdillov je s svojim modelom ovrgel teorijo, da se vodje rodijo in da se vodenja ne da naučiti. Značilnosti vodij, ki jih navaja so: prilagodljivost na različne situacije; pozornost na družbeno okolje; ambicioznost in usmerjenost k dosežkom; jasnost izražanja stališč; sodelovalnost, odločnost, zanesljivost; dominantnost (motiviranost k doseganju moči); energičnost (visoka stopnja aktivnosti), vztrajnost, samozavest; strpnost do stresnih situacij; umska spretnost, domiselnost, ustvarjalnost; diplomatskost in taktičnost, zgovornost, izobraženost o delu; organiziranost (sposobnost upravljanja) prepričljivost, družabnost. Zupan (2002, str. 12) navaja po Nosanovi ključne vodstvene sposobnosti in značilnosti vodij: Sposobnost kakovostnega odločanja. Upravljanje s kreativnostjo. Obvladovanje paradoksov. Globalno in vsestransko predvidevanje prihodnosti. Politična modrost, vizionarstvo. Strateško razmišljanje ali predvidevanje razvoja dogodkov. Sposobnost vodenja na daljavo, poveljniške sposobnosti. Menedžerski pogum, sposobnost presoje ljudi Mehke veščine vodenja Mehke veščine, pa naj gre za vodenje, prodajo ali komuniciranje, pomenijo obvladovanje čustvene in socialne inteligence, torej veščin, ki so nujne za dobre medosebne odnose. Veliko od tega obvladamo že po naravni poti, lahko pa smo še dosti boljši, če se zavedamo, kako nam obvladovanje teh veščin pomaga, da smo v tistem, kar počenjamo, še boljši. Čustvena inteligenca poenostavljeno pomeni, da se zavedamo lastnih čustev ter čustev ljudi okoli nas in ravnamo v skladu s tem, socialna inteligenca pa pomeni, da smo sposobni vzpostavljati takšne medosebne odnose, da nam ljudje navdušeno sledijo. Zanimivo je, da tema dvema področjema, EQ in SQ, posvečamo večjo pozornost šele v zadnjih letih. Velik del metodologije naše švicarske korporacije, ki bo kmalu stara pol stoletja, pa temelji točno na teh spoznanjih (Kos, 2015). Lorenzo (2007 v: Kavzar, 2012) opredeljuje mehke veščine kot množico osebnostnih lastnosti, navad, odnosov in socialnega čuta, zaradi katerih je posameznik dober delavec in sodelavec. Delodajalci cenijo mehke veščine, saj raziskave in izkušnje kažejo, da so lahko mehke veščine 22

25 enako pomembne kot trde veščine pri uspešnosti na delovnem mestu, še posebej v zadnjem času, ko smo priča poslovanju podjetij v okolju, ki spreminja z veliko hitrostjo. V takšnih podjetjih si zato želijo zaposlene, ki so prilagodljivi, okretni in ustvarjalni pri reševanju problemov. Med mehke veščine avtor uvršča: Močno delovno etiko. Poudarek je na motivaciji in prednosti zaposlenega, da bo delo dobro opravil. Pozitiven odnos. Poudarek je na izražanju in ustvarjanju dobre energije ter dobre volje. Dobre komunikacijske sposobnosti. Poudarek je na dobrem verbalnem izražanju ter poslušanju. Pri tem je tudi pomembno, da znamo pri komunikaciji graditi mostove s sodelavci, strankami in partnerji. Sposobnost upravljanja časa. Poudarek je na optimalni razporeditvi časa na delovnem mestu ter da smo pri reševanju problemov iznajdljivi in ustvarjalni. Sposobnost sodelovanja z ostalimi zaposlenimi. Samozavest. Poudarek je na tem, da verjamemo v naše sposobnosti, ter da lahko opravimo delo. Pri ljudeh okoli nas je potrebno vzbuditi zaupanje v naše delo. Sposobnost sprejemanja in učenja iz kritik. Fleksibilnost. Poudarek na pripravljenosti prilagajanja novim razmeram in izzivom. Sposobnost dela pod pritiskom. Poudarek je na obvladovanju stresa, ki se pojavlja v času obilnega dela in v času kriz. 3.3 Potrebe Ljudje imamo različne vrste potreb, ki jih opazimo in zaznamo v fazi, ko občutimo, da niso v popolnosti zadovoljne. Nezadovoljno potrebo razumemo kot notranjo spodbudo za delovanje, ki izvira iz človekove notranjosti, oziroma njegove psihe. Deluje v smeri pridobivanja sredstev za zadovoljitev potrebe, torej delovanje v smeri cilja (Rozman et al², Kovač, 1993 v: Lukančič, 2005). Potrebe obstajajo in se spreminjajo. Vsakdo ima vpliv na to, a le kot enega izmed vplivov vseh ljudi in vseh kombinacij njihovih vplivov, posamičnih, skupinskih ali skupnih. Zato se vrednote, čustva, (delno) talenti (aktivni, vpleteni), sposobnosti in možnosti tudi spreminjajo. V katero smer in kako se vsak zase v njih znajde ipd. to je odvisno od še ene bistvene človekove lastnosti ustvarjalnosti. Le ta omogoča, da človek sposobnosti in vrednote, ki jih ima sam in jih imajo drugi, s katerimi tako ali drugače sodeluje in vpliva drug na drugega, povezuje v nove kombinacije starih lastnosti in nove stvaritve (Mulej et al², 2008). Vsekakor se potrebe izkazujejo tudi pri zaposlenih in managerji morajo naprej ugotoviti katere potrebe si posamezni zaposleni želi zadovoljiti in jih tudi ustrezno rangirati. Na podlagi tega lahko ugotovijo, kaj zaposlenega sploh motivira in kakšni so njegovi interesi na področju dela. Največji uspeh podjetja dosežemo takrat, ko je delovanje zaposlenega usmerjeno v zadovoljitev 23

26 potreb, hkrati pa v skladu željami in cilji organizacije (George, Jones, 1999 v: Lukančič, 2005). V nalogi smo se že dotaknili psihologije čustev. Če naredimo korak nazaj, pridemo do revolucionarnega Abrahma Maslowa. Brain (2000, ) nam predstavi prelomnico psihologije z njegovim odkritjem. Od Sigumnda Freuda pa vse do poznih petdeset let 20. stoletja je psihologija preučevala nesrečne ljudi, duševne bolnike, uničene osebnosti, itd.. Torej ljudi z najrazličnejšimi problemi. On pa se je odločil proučevati zdrave, močne ljudi, navdušene nad življenjem, ljudi s cilji, ki se počutijo odlično in imajo tudi daljšo življenjsko dobo. Iskal je lastnosti, ki so skupne takšnim ljudem, in odkril svoj največji uspeh: motivacijsko piramido, ki ponazarja, da mora človek do neke mere zadovoljiti vsako potrebo na določenem nivoju piramide, preden lahko prične razmišljati o potrebah višjega nivoja. V Theory of Humna Motivation, ki ga je Maslow leta 1943 objavil v Psychological Review, je potrebe razdelil na 4 osnovne oz. nižje (tj. tiste, ki so pomembne predvsem za človekovo preživetje) in 3 višje (potrebe po osnovni rasti). Glede na njihovo pomembnost jih je razvrstil v tako imenovano hierarhijo potreb (Wikipedija, 2015). Potrebe si od najnižje do najvišje sledijo v naslednjem vrstnem redu: Fiziološke potrebe (potrebe po hrani, vodi, kisiku, počitku, spolnosti, gibanju itd.). Potrebe po varnosti (potreba po psihični, socialni varnosti itd.). Potrebe po pripadanju in ljubezni (izražanje naklonjenosti, sprjemanje in izražanje ljubezni, zaupanje v druge itd.). Potrebe po ugledu, spoštovanju (da bi bili od drugih deležni pozornosti, spoštovanja, pomembnosti, slave itd.). Kognitivne potrebe (potrebe po znanju, razumevanju,raziskovanju, radovednosti itd.). Estetske potrebe (potrebe po lepoti, simetriji, umetnosti). Samoaktualizacija (potrebe po uresničitvi potencialov človek naj bi postal to, kar lahko postane). Potrebe na nižji ravni morajo biti praviloma zadovoljene, preden začutimo potrebe na naslednji, višji stopnji. To pomeni, da dokler ne zadovoljimo fiziološkie potrebe, ne čutimo nobenih druge potrebe. Ko zadovoljimo fiziološko potrebo, postane pomembna potreba na višji ravni (t.j. potreba po varnosti). Ko so večinoma zadovoljene tudi te potrebe, se pojavijo potrebe po naslednji, višji stopnji v piramidi. Osnovne potrebe usmerjajo naše vedenje, saj so dejavne samo tako dolgo, dokler ne zadovoljimo potrebe. S tem, ko jo zadovoljimo, se motiviranost za zadovoljitev te potrebe konča. Na ta način zadovoljimo predvsem fiziološke potrebe. Ko so zadovoljene fiziološke potrebe, se lahko uresničujejo psihološke. Ko posameznik napreduje po piramidi potreb, se prioriteta potreb prilagaja glede na trenutni nivo potreb. V primeru, da kasneje katera od potreb na nižjem nivoju ni zadovoljena, se tako posameznik začasno osredotoči na nezadovoljeno potrebo in le-tej določi prioriteto. Pri tem ne pade na nižji nivo potreb. 24

27 Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu Vir: Wikipedia, Prednost imajo seveda fiziološke potrebe npr. nekoga, ki hlasta po kisiku, ne skrbi razmnoževanje. Podobno ljudi, ki v službi nimajo občutka varnosti (osnovni pomen besede varnosti je ''brez strahu'') ne bodo skrbeli medsebojni odnosi s sodelavci, vse dokler se sami ne bodo počutili varno (Černetič, 1997). Potreba po jasno opredeljenih vrednotah, poslanstvu in viziji izvira iz dveh različnih potreb. Prva je težnja po smislu, ki ljudi vodi k iskanju smisla v stvareh, ki jih počnejo. Druga, enako pomembna, je želja po razumevanju in predvidevanju prihodnosti (Lešnik Musek, 2007). Z ustreznim načinom vodenja organizacije vodja spodbudi delavce k doseganju boljših rezultatov. Z inovativnimi pristopi in močnim posluhom za organizacijsko klimo je njegova vloga odločilna. Kavčič (2005, str. 22) predstavi, da vodja v manjših ali večjih organizacijah razpolaga % mehanizmov za uravnavanje dogajanj v organizaciji. Zato je njegov vpliv na kulturo bistven. Černetič (1997, str. 74) je že leta 1997 predstavil, da je v raziskavi Price Waterhouse in Cranefield School of Management za najbolj iskano izobrazbo v prihodnosti prvo mesto zasedlo ''upravljanje s človeškimi dejavniki''. 25